Регламентация бизнес процессов и их стандартизация, это одно и то же, или нет? Чем отличается регламент от стандарта? А что такое описание бизнес процессов? Что является результатом описания: регламент, стандарт или иной документ? Ответы на эти, и другие вопросы, вы найдет в данной статье.

Почему важно понимать, что такое регламентация бизнес процессов, стандартизация и описание

Мы редко встречаем специалистов, которые разбираются в терминологии управления бизнес процессами. В этом нет ничего удивительного – понятие управления бизнес процессами не так давно стало широко распространяться в России. Но у путаницы в терминологии есть существенное последствие – разность понимания. А разность понимания приводит к разным результатам. Разность приводит к диалогам наподобие:

• Вот регламент процесса.
• Но это просто описание, а я просил сделать регламент.
• Но это же и есть регламент. Вот смотрите, все черным по белому написано.
• То, что написано, я вижу. Но где схемы процессов? Где таблицы с данными?
• Но я считал, что так должен выглядеть регламент…

Неприятная ситуация, с неприятными результатами. Именно поэтому так важно договориться о терминологии. Что мы и сделаем. Начнем с самого простого понятия – описание бизнес процессов.

Описание бизнес процессов

И регламентация бизнес процессов, и стандартизация, и описание, это одновременно процесс, действие и документ. Так вот, описание бизнес процессов, это процесс… ну, описания процессов. Т.е. это действие, целью которого является получение описания процесса. Только уже документа.

Вроде бы все понятно, но все же стоит отметить:

1. Процесс описания, это выражение процесса в реальной жизни, в таком виде, чтобы его можно было многократно прочитать или посмотреть и понять, как выполняется процесс, без его, процесса, наблюдения.
2. Описание процесса еще можно назвать формализацией. Это означает ровно то, что написано выше – перенос знаний о процессе в информацию, которой можно пользоваться.
3. Процессы существуют вне зависимости от того, описаны они или нет. Формализованный процесс, это описанный процесс.
4. Описание процесса, это еще и документ. В котором описано все, что нужно знать о процессе, чтобы его можно было понять. А может быть, такое подробное описание, чтобы процесс можно было по нему выполнить. Своеобразная инструкция, или комплект инструкций, процесса.
5. Описание процесса может быть выполнено в виде текста, таблиц, диаграмм и их совокупности.
6. Модель процесса – тоже его описание. И да, с помощью правильного ПО и методологии, модель может быть настолько хороша, что не потребует никакого другого описания.

Ну и самое важное. Описание бизнес процесса – основа для всех других документов, в том числе, стандартов, регламентов, инструкций и прочих документов, как бы они не назывались.

Стандартизация бизнес процессов

Что такое стандарт? Стандарт – это описание того, как должно быть. Соответственно – стандартизация бизнес процессов, это процесс описания процесса в таком виде, в каком он должен выполняться в компании. Вот тут появляется первое отличие от описания процесса. Описание дает нам описание существующего процесса. Т.е. Описание процесса, в том виде, в каком он выполняется в компании на данный момент. В то время как стандарт описывает процесс так, как он должен выполняться. Понимаете? Вот тут и кроется разница. Стандарт может существовать, но не соответствовать действительности.

Именно поэтому, говоря о стандартизации, многие авторы говорят о том, что стандартизация, это, в том числе, процесс приведения в соответствие стандарта (описания) и реального выполнения процессов в жизни.

Но прошу вас обратить внимание – стоит все же отделять «мухи от котлет». Стандартизация – процесс создания стандарта процесса. А вот синхронизация стандарта и реальной жизни, это вопрос Управления разрывами. Почему необходимо разделять эти понятия? А вот почему:

1. Процесс разработки стандарта достаточно обширен. Он имеет явно выраженные входы и продукты, а также события начала и окончания. Продукт процесса имеет ценность сам по себе. Имеется ввиду, что стандарт, это законченный продукт. Который может использоваться далее, а может и нет. Проще говоря – процесс стандартизации имеет четкие границы, которые говорят о нем, как о законченном и самостоятельном процессе.
2. Управление разрывами, это процесс, который на входе использует продукты двух процессов: Описание бизнес процессов и Стандартизация бизнес процессов. Собственно, Управление разрывами направлено на… Устранение разрывов между тем, как есть и тем, как мы хотим, чтобы было. Т.е. Это тоже самостоятельный процесс, с четкими границами.

Довольно часто путают стандартизацию и нормирование. Нормирование – определение норм определенных параметров процессов и операций. Это значит, что при нормировании могут быть выведены нормы на время выполнения операций, нормы затрат, показателей и тому подобное.

Понятное дело, что очень часто нормирование используется в качестве кнута – не вложился в норму, вот тебе орех. Точнее по ореху. Это крайне неправильно. Норма, в бизнес процессах, нужна для того, чтобы можно было выявлять отклонения, анализировать их и улучшать процесс. Если норма указана не верно, это не означает, что ее нельзя изменить. Более того, она должна меняться. В определенной степени и условиях. Поэтому – нормирование, это процесс выявления нормальных значений. Которые, тем не менее, всегда будут иметь отклонения. Нормальным, мы считаем значение, которое будет принимать параметр процесса чаще всего. И да, нормирование должно основываться и на расчетах (теории), и на практически полученных измерениях. Нормирование только на основании расчетов не учитывает реальность. Нормирование только на основании реальности, не включает в себя возможность развития.

Результаты нормирования всегда включаются в стандарт. Но стандарт не обязан содержать в себе нормальные значения параметров. Стандарт может в принципе не содержать каких-то числовых значений. Вот это поворот – скажите вы.

Но давайте разберемся, а что, собственно, подлежит стандартизации, с точки зрения процесса? Итак, что должен включать в себя хороший стандарт:

1. Состав подпроцессов и операций процесса. Т.е. Стандартом является ответ на вопрос – что должно быть обязательно сделано? И это уже не мало.
2. Порядок выполнения подпроцессов и операций процесса. Чтобы процесс получал на выходе определенный продукт, должна быть определенная последовательность действий. Именно об этом говорят, имея ввиду описание технологии – описание состава и последовательности действий, которая описывается в стандарте. Ответ на вопрос – в каком порядке нужно выполнять действия?
3. Распределение подпроцессов и операций по исполнителям. Все просто – в стандарте указывается кто должен выполнять действия в процессе.
4. Состав ресурсов. Ресурсы – все, что необходимо, для выполнения процесса. Люди, инструменты, материалы, сырье, программное обеспечение и так далее. В стандарте должен быть описан не только состав, но и качество, свойства, ресурсов.
5. Нормативные значения использования ресурсов. Вот это уже про нормирование. В стандарте описывается сколько и каких ресурсов, необходимо для выполнения каждой операции.
6. Нормативные значения операций. Это тоже вопрос нормирования. В стандарте указывается сколько времени должны выполняться операции или процесс. Зачем? Затем, что это может иметь ключевое значение для результата процесса. Например, если не соблюсти нормативные значения времени при приготовлении блюда, то результат может выйти так себе.
7. Стандарты документов. Стандарт может содержать в себе формы документов, которые должны использоваться в процессе. Ну тут, думаю, все понятно.

Очень часто можно услышать возражение – не все процессы можно стандартизировать. Как можно стандартизировать процесс, например, разработки креативной идеи? Очень просто.

Стандарт процесса может быть очень простым и заключать в себе лишь череду общих этапов и результатов этих этапов. И это будет стандарт. Причем такой стандарт, порой, может принести гораздо больше пользы, чем подробное описание операций. Что я имею ввиду? Смотрите, вот стандарт процесса Разработка регламента процесса:

Регламент процесса должен включать в себя описание: (далее перечень состав разделов регламента). Регламент должен быть разработан на основании интервью всех участников процесса, наблюдения выполнения всех операций, а также измерения показателей процесса и их анализа. Регламент должен быть согласован со всеми участниками процесса.

Все. Вот и весь стандарт. Насколько он хорош? Ровно настолько, насколько позволяет выполнить свою основную задачу – определить и зафиксировать то, как должен выполняться процесс. В одном случае этого будет достаточно, в другом нет.

Стандарт разработки креативной идеи может основываться на описании того, какой путь должна пройти идея от постановки задачи, до ее утверждения. И этого будет более, чем достаточно.

Что еще нужно знать о стандартизации процессов:

1. Стандарт должен очень тщательно разрабатываться и основываться как на практическом выполнении процесса, так и на расчетах, и понимании эффективного процесса.
2. Стандарт может представлять из себя общее описание этапов процесса и его результатов.
3. Стандарт процесса может быть очень коротким. Буквально один абзац.
4. Стандарт процесса, это инструмент управления.
5. Стандарты могут быть ошибочны и тогда их нужно менять.
6. Процесс меняется со временем и стандарты должны также меняться.

Резюме. Стандартизация процессов - это описание того, как процесс должен выполняться. Стандарт может включать в себя описание норм, а может и не включать. Стандартизировать можно все. Вопрос степени детализации стандарта. Стандартизация и устранение разрывов между стандартом и реальным выполнением процесса, это разные вещи.

Регламентация бизнес процессов

Самое комплексное понятие. Регламентация бизнес процесса, это, собственно, процесс создания регламента процесса. Что такое регламент? Процитирую из нашей предыдущей статьи «Как сделать регламент процесса, который будет работать»:

Регламент бизнес процесса – это детальное, можно даже сказать, исчерпывающее описание бизнес процесса. Такое описание позволяет сформировать и удовлетворить множество точек зрения заинтересованных сторон. Регламент – это рабочий документ, к которому обращаются сотрудники для того, чтобы получить ответы на вопросы. 

Регламентация бизнес процессов осуществляется тогда, когда разрыв между тем, как процесс выполняется (описание) и тем, как он должен выполняться (стандарт), устранен. Ну почти так. Иногда, все же, регламент, на определенном этапе оптимизации, выполняет роль стандарта и задает вектор в устранении разрывов. Таким образом, регламент включает в себя и описание и стандарт процесса. А помимо этого, он включается в себя описание всего, что необходимо для осуществления управления бизнес процессом. В этом фундаментальное отличие регламента бизнес процесса от прочих документов. Обязательно ознакомьтесь с примером регламента бизнес процесса.

Считается, что регламент является формальным документом, т.е. должен пройти все этапы формального согласования и утверждения. Это значит, что регламент обязательно должен быть распечатан и подписан всеми ответственными, а потом передан на исполнение, также под подпись. Так вот – это вовсе не обязательно. Процесс согласования, утверждения и выпуска документа может быть очень разным. Вы же понимаете, что подпись бумажного документа, это лишь механизм, целью которого является формальное подтверждение принятия ответственности. Но этот механизм может работать по разному. Можно передавать и удостоверять ответственность и без подписи на бумажном носителе. Впрочем, это уже другая история. 

Вот, пожалуй, и все.

Что мы знаем об описании, стандартизации и регламентации бизнес процессов? Да, пожалуй, очень многое. Так что, если вам нужны документы, которые будут действительно работать, а не «лягут на полку» пустым грузом, обращайтесь в нашу компанию.

Пример регламента процесса, который работает. Данная статья – пример продуманного и эффективного регламента, который вы можете использовать в качестве образца. Именно такие регламенты, с учетом пожеланий клиента, становятся результатом нашей работы по описанию бизнес-процессов.

(далее…)

Мы собрали факты, которые уже известны сегодня, для того чтобы можно было сформировать общее представление об экономической ситуации и понять, какие ожидания формируются. Ссылки на источники прилагаются. 

(далее…)

Если вы еще на начали задумываться о том, что нужно для внедрения бюджетирования с нуля, сейчас самое время. Высокая степень неопределенности требует пересмотра не только стратегии, но и операционных процессов. Бюджет, это финансовое выражение стратегии, целей, задач и операционных планов компании. Это значит, что бюджет должен основываться на этих составляющих. Только в таком случае, вы действительно будете заниматься управлением расходами. А не создавать видимость контроля.

Что действительно важно знать, для внедрения бюджетирования с нуля

Эффективный контроль расходов, можете осуществляться только, и только тогда, когда выполняются два условия:

1. Структура и размер расходов понятен во всех деталях, до «последней скрепки».
2. Формирование и учет расходов имеет полную прозрачность.

Во всех остальных случаях, это компромисс, между видимостью контроля и реальным управлением затратами. А бизнес, как известно, компромиссов не любит.

Бюджетирование с нуля направлено на обеспечение этих двух условий. Но не только это. Этот подход является частью гораздо большего – изменения культуры компании и увеличения эффективности бизнес-процессов.

Изменения подобного рода не могут происходить по мановению волшебной палочки, но и «закатом солнца вручную», не являются. Мы собрали 5 основных заблуждений, связанных с применением бюджетирования с нуля, и расскажем, как это происходит на самом деле.

Заблуждение 1 – Бюджетирование с нуля, это просто разработка бюджета с чистого листа

На самом деле: Бюджетирование с нуля, это культура и процессы устойчивого управления затратами

Бюджетирование с нуля, это гораздо больше, чем просто разработка бюджета с чистого листа. Это подход, который затрагивает, практически, каждый бизнес-процесс и культуру организации. Для того, чтобы бюджетирование с нуля заработало, необходимо обеспечить глубокое понимание структуры затрат, обеспечить прозрачность их формирования и учета, изменить подходы к управлению затратами. И, что очень важно, выровнять цели, задачи и операционные планы компании, с бюджетами. Все это, возможно только в том случае, если данные требования выражены и заложены в бизнес-процессах и культуре.

Говоря о культуре, я имею ввиду тот факт, что сотрудники, при выполнении операций и принятии решений, руководствуются, вышеуказанными, принципами бюджетирования с нуля. Построение культуры не тот вопрос, который можно пустить на самотек. Недостаточно просто заявить: «Теперь мы будем делать так-то». Изменение потребует времени и усилий.

Мы используем разработанную программу внедрения бюджетирования с нуля. Это перечень конкретных и пошаговых действий, которые необходимо реализовать, чтобы бюджетирование с нуля заработало в компании. Результатом данной программы является «встраивание» механизмов управления бюджетами в процессы компании. В том числе операционные – процессы, которые сотрудники выполняют на ежедневной основе.

Заблуждение 2 – Внедрение бюджетирования с нуля предполагает катастрофическое сокращение затрат

На самом деле: Степень снижения затрат зависит от целей, задач и возможностей компании

Одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что бюджетирование, а бюджетирование с нуля в особенности, направлено на введение режима жесточайшей экономии. До такой степени, что компании могут отказаться от микроволновок на кухне, чтобы снизить затраты на электричество. Конечно, ситуация может потребовать и таких жестких мер, но, как правило, это все же не так.

Я уже неоднократно говорил об этом – нельзя просто бездумно “резать” все расходы. “Срезать косты” – одно из самых вредных, для бизнеса, решений. Если вы не обеспечиваете элементарных потребностей компании, она долго не протянет.

Поэтому, уменьшение затрат должно основываться на глубоком понимании структуры затрат, анализе, целях и задачах. Вполне возможно снизить расходы по каким-то статьям на 30%, чтобы создать фонд развития и реализовать его в следующем году. Это, как раз, задача, которую бюджетирование с нуля помогает решить.

Заблуждение 3 – Бюджетирование с нуля так перегрузит сотрудников, что они будут заниматься только бюджетами

На самом деле: Реализация программы бюджетирования с нуля может занять от четырёх до девяти месяцев, и основанная нагрузка ложится на ограниченный круг управленцев, а не на основную массу сотрудников.

Мысль о том, что внедрение бюджетирования с нуля, потребует усиленной концентрации всех сотрудников, на протяжении года, просто не верна. Безусловно, изменение культуры управления затратами занимает определенное время. Но запуск и внедрение программы бюджетирования с нуля, имеет существенно более низкие требования.

В процессе внедрения, команда проекта должна глубоко окунуться в структуру и процессы формирования затрат для того, чтобы можно было определить и установить цели по их снижению, на следующий бюджетный период. Также, команда проекта должна убедиться в том, что процессы и инструменты позволяют обеспечить отчетность, управление и исполнение бюджетов, на требуемом уровне.

По нашему опыту, на это может уйти 4-9 месяцев. Длительность зависит от ситуации и размера компании. Основная нагрузка ложится на блок финансов и ИТ. Представители функциональных подразделений и владельцы центров затрат / прибыли, будут задействованы частично, и по мере необходимости.

Лучше всего начинать внедрение, с пилотного проекта. Существует много способов развернуть пилотный проект, каждый из которых, позволит реализовать определенные задачи компании. К примеру, одна из компаний начинала внедрение бюджетирования с нуля, с пилотного проекта, который затрагивал наиболее сложную группу процессов, в рамках одного подразделения.

Заблуждение 4 – Бюджетирование с нуля может работать только с операционными и административными расходами

На самом деле: Бюджетирование с нуля может быть применено к любому типу расходов: капитальные затраты, операционные и производственные расходы, затраты на маркетинг и продажи, дистрибьютерские расходы, себестоимость товаров и так далее.

Основные элементы программ бюджетирования с нуля – управление, прозрачность учета, выравнивание целей, планов и бюджетов, а также тщательно соблюдаемые процессы и инструменты управления затратами. Важно понимать, что согласованность бюджетов влечет за собой необходимость корректировок связанных бюджетов, при изменении одного из них. К примеру, если изменилась себестоимость продукции, то необходимо внести корректировки не только в производственный бюджет, но также в связанные с ним бюджеты продаж, маркетинга и, естественно, в бюджет закупок и логистики.

Заблуждение 5 – Бюджетирование с нуля неприменимо в агрессивно развивающихся компаниях

На самом деле: Бюджетирование с нуля очень эффективно используется активно растущими компаниями, для снижения непродуктивных расходов и стимуляции драйверов роста

Бюджетирование с нуля – мощный инструмент для любой компании. Даже, если компания сфокусирована на агрессивном росте, выручке или удержании талантов. В любой ситуации, управление затратами остается жизненно важной функцией. Истребление непродуктивных затрат позволяет перенаправить ресурсы и использовать их там, где они принесут действительную пользу компании. К примеру, затраты на бэк офис могут быть направлены на активности, приносящие новых клиентов. Главное понимать приоритеты на данный момент развития.

Бюджетирование с нуля – не инструмент тотального выжигания и бездумного сокращения затрат. Но это, однозначно, инструмент управления эффективностью бизнес-процессов компании.

Если вы заинтересованы в программе внедрения бюджетирования с нуля, свяжитесь с нами для консультации.

Бюджетирование с нуля – подход, который предполагает подготовку бюджета на основании детальной проработки и планирования, а не на данных прошлых бюджетов. И сегодня, как никогда, вам нужно использовать этот подход.

(далее…)

Проект «100 фактов о менеджменте» родился на стыке стремления к структурированию информации и наших практических изысканий в применении управленческих приемов и инструментов.

(далее…)

На волне популярности гибких методологий – во главе с манифестом Agile – возникало множество попыток скрестить принципы, предназначенные для быстрой разработки программного  обеспечения, с процессным подходом. Понятное дело, ничего толкового из этого не вышло, ведь гибкость процесса, как и любой системы, не имеет ничего общего с методологией Agile.

(далее…)

Регламент процесса – это исключительно рабочий и сугубо практический документ, основанный на детальном описании процесса. Регламент должен быть разработан в соответствии с рядом принципов. Один из самых важных – принцип достаточности. Регламент процесса не должен быть огромным, в нем не должно быть воды и лишней информации. Но регламент обязан содержать все, что нужно для реализации бизнес процесса и его управления.

(далее…)

Важные книги по бизнес-процессам, которые можно прочитать за несколько часов. Если у вас нет времени на полноценное чтение книг, которые должен знать каждый, уважающий себя, специалист по бизнес-процессам, то рекомендую обратиться к подборке книг в кратком изложении. Волшебство стало возможным благодаря сервису SmartReading.

(далее…)

Регламент бизнес процесса – это очень практичный и рабочий документ. Как сделать так, чтобы сотрудники не просто пробегали документ по диагонали и дальше делали «по-своему», а чтобы действительно выполняли и использовали его в работе? Как сделать его полезным для всех категорий заинтересованных лиц? Об этом вы узнаете в данной статье.

(далее…)