Как разработать стратегию некоммерческой организации

О том, как разработать стратегию бизнеса, написано много. Если же встает вопрос о стратегии НКО, возникают сложности. Дело в том, что разница между стратегиями организаций, ориентированных на коммерческие и некоммерческие цели, весьма существенна. 

Основная трудность заключается, как не сложно догадаться, в целях. Если коммерческие цели относительно просто определить и однозначно просто измерить, с целями некоммерческой организации сложнее. Некоммерческие цели связаны с той пользой, которую организация приносит обществу. Определить и измерить эти цели существенно сложнее. Кстати, именно поэтому для некоммерческих организаций крайне важно определение миссии и видения. Но обо всем по порядку. 

Нельзя просто так взять и разработать стратегию

Стратегия развития некоммерческой организации не появляется из ниоткуда. Прежде чем приступить непосредственно к разработке, необходимо провести обширную подготовительную работу.

Первое, что необходимо сделать - определить структуру. 

Структура стратегии, которую чаще всего представляют в виде пирамиды, отражает ее слои или составляющие. И, казалось бы, все составляющие давно известны, тем не менее существуют разные подходы, как по составу, так и по очередности проработки элементов. 

Далее необходимо погрузиться в предпосылки и историю создания организации. В процессе исследования нам было необходимо найти ответы на такие вопросы:

1. Какие потребности общества и государства привели к идее создания Движения?
   
2. Почему именно Движение стало ответом на эти потребности?
   
3. Какие глобальные цели должно решить Движение?
   
4. Какая идеология закладывается в деятельность организации?
   
5. На что, на какие примеры и идеи опирается идеология организации? Что она, организация, наследует?
   

Поиск ответов провел нас через историю, общественные потребности, ценности, взгляды и идеологию общественных движений и организаций на протяжении более ста лет. 

Но искать ответы только в прошлом неверно, ведь любая организация устремлена в будущее. 

Поэтому нам также пришлось проанализировать, а местами даже пофантазировать на предмет трендов развития общественных и государственных потребностей в предстоящие несколько десятилетий. 

Но и этого мало для начала работы над стратегией развития некоммерческой организации. 

Помимо социальных факторов нам нужно было понять, как работает организация. Чем она дышит? Как устроены основные процессы? Что делают и во что верят сотрудники организации? Какие культурные ценности они разделяют и как видят смысл деятельности организации и себя лично?

Структура или пирамида стратегии

В одном случае во главе пирамиды ставят ценности, в другом видение, а может даже цели. Но мы говорим о некоммерческой организации, смысл которой в "причинении" пользы обществу. А что есть несение пользы обществу, как не миссия?

Миссия - философия и высший смысл деятельности организации. И именно поэтому миссия стоит во главе нашей стратегической пирамиды. 

Следующим слоем стратегической пирамиды стали ценности, которые разделяет и транслирует организация. Ценности - фундаментальные убеждения, на которых базируется деятельность Движения. Следование ценностям позволяет выполнять миссию. 

Видение - третий элемент. Это ответ на вопрос, какой должна быть организация, чтобы воплощать ценности и осуществлять миссию. Видение - картина будущего, представление о себе, к которому стремится Движение. 

Четвертым элементом стали стратегические цели - количественные и качественные ориентиры, которые Движение использует для планирования и оценки эффективности своей деятельности.   

Цели могут быть достигнуты разными путями, поэтому необходимо определить принципы, в соответствии с которыми эти пути будут определены. Принципы - общие правила, которыми руководствуется Движение при выборе и реализации стратегии. 

Следующий элемент - стратегия. А точнее набор из генеральной и стратегий по направлениям деятельности. 

Последний элемент стратегии - набор стратегических инициатив, которые позволят реализовать стратегию развития НК, достигнуть целей и видения, а также осуществлять миссию Движения. 

Таким образом, мы получили структуру стратегии в следующем виде:

1. Миссия
   
2. Ценности
   
3. Видение
   
4. Цели
   
5. Принципы
   
6. Стратегия
   
7. Инициативы
   

Миссия Движения

Как я писал выше, разработка стратегии Движения началась с подготовительной работы, которая должна была помочь нам ответить на самый важный, для некоммерческой организации, вопрос - какова миссия Движения?

Мы не только внимательно изучили историю молодежных и прочих организаций, но и углубились в текущую деятельность Движения. 

Другой важной составляющей стал PEST анализ. 

Мы проанализировали текущие и будущие вызовы, потребности, в четырех плоскостях: политика, общество, экономика и технологии. Анализ заключался в выявлении факторов в разрезе каждой плоскости, а также определении того, как:

1. Факторы оказывают текущее влияние на деятельность Движения. 
   
2. Они могут меняться в ближайшие десятилетия. 
   
3. Факторы будут оказывать влияние на будущую деятельность организации. 
   
4. Как они, факторы, взаимодействуют между собой и формируют комбинации, которые необходимо рассматривать отдельно. 
   

Далее следовало многократное обсуждение и совместная работа с Директором по стратегии Движения. Мы уже понимали миссию, поэтому основная работа заключалась в поиске достаточно емкой формулировки. 

В итоге появилась миссия, которая наиболее точно отражает смысл существования Движения - трансформация человеческих ресурсов в человеческий капитал. 

Дальнейшие элементы стратегии я не имею права раскрывать, но миссия может стать достоянием общественности. 

Ценности

Ценности Движения были определены еще на стадии его создания, поэтому с данным элементом мы не работали, а просто приняли заявленные как данность. 

Видение

Видение - образ будущего, самопонимание организации и ее места. И несмотря на то, что к некоммерческим организациям по какой-то причине не применяют понятие конкуренции, она все равно существует: с другими общественными, образовательными и развлекательными сообществами. Проще говоря, конкуренция есть, но борьба идет на за "кошелек", а за внимание, умы и приверженность. 

Поэтому прежде чем сформулировать место и видение будущего Движения, мы провели анализ пяти сил Портера. Правда, пришлось адаптировать составляющие анализа под нашу ситуацию. В качестве влияющих сил мы рассматривали:

1. Влияние целевой аудитории
   
2. Влияние партнеров
   
3. Влияние идей-заменителей
   
4. Влияние новых игроков - организаций
   
5. Общий уровень конкуренции
   

Каждый элемент был внимательно изучен с точки зрения состава и влияния угроз, а также разработаны подходы к работе с ними. 

Только после этого было сформулировано видение Движения. 

Цели

К тому моменту, как мы подошли к работе над целями, уже была понятна и сформулирована ключевая цель Движения. Осталось разработать комплексную структуру стратегических целей и показателей. 

Для этого мы предварительно описали текущую и целевую модель деятельности организации. В качестве базового инструмента была выбрана модель Canvas. 

Но как и прочие инструменты, модель Canvas потребовала адаптации с точки зрения состава и структуры элементов. 

Адаптированная модель состоит из следующих элементов:

• Партнеры
  
• Процессы
  
• Ресурсы
  
• Ценностное предложение
  
• Идеология
  
• Взаимодействие
  
• Каналы коммуникации
  
• Участники 

После того как мы провели анализ текущей модели и сформировали видение модели будущего, можно было сформулировать стратегические цели. 

Для этой задачи мы использовали модель сбалансированных показателей, опять же, адаптированную к некоммерческой организации. 

Остановились на 4 группах целей:

• Цели, связанные с обществом, миссией Движения
  
• Цели, направленные на участников Движения
  
• Цели в области внутренних процессов
  
• Ресурсные и инфраструктурные цели
  

Каждый уровень опирается на последующий. Таким образом, стратегические цели взаимосвязаны и формируют целостную структуру. Подробнее можно узнать из описания сбалансированной системы показателей. 

Мы разработали систему из 11 взаимосвязанных целей верхнего уровня. Для каждой цели были определены ключевые показатели эффективности, которые в совокупности позволяют оперативно оценивать достижение целей, принимать и реализовывать управленческие решения. 

Однако мы понимаем, что мало просто поставить стратегические цели. Необходимо упростить их достижение, а для этого нужно разбить цели на задачи. Что мы и сделали. 

Каждая стратегическая цель была разбита на понятные и измеримые задачи. По поводу измеримости, для каждой задачи также был сформирован набор показателей, который не только позволяет осуществлять контроль, но и подсказывает исполнителям направление реализации задач. 

В итоге мы получили комплексную структуру стратегических целей, задач и систему показателей, которая позволит этим всем управлять. 

Принципы

Цели, задачи и показатели есть. И вроде бы пора формулировать стратегию, но мы посчитали иначе. 

Прежде необходимо определить принципы, которым Движение намерено следовать в стратегической и, далее, в операционной деятельности. 

Принципы гармонируют с миссией, видением, ценностями и целями. К целям можно прийти разными путями и с применением разных стратегий. И именно принципы не дают сбиться с пути и выбрать "не ту" стратегию. 

Также принципы играют роль арбитра: если правила неизвестны, высок уровень неопределенности, база для принятия решений бедна, то принципы позволяют найти правильные ответы на вопросы. 

Вот понятный пример. Многим известен простой, хоть и не самый лучший, принцип - клиент всегда прав. Если возникла нестандартная ситуация, для решения которой нет инструкций и правил, нужно обратиться к принципу и принять решение в соответствии с ним. А именно - удовлетворить желание клиента. Слишком прямо? Ну так и принцип сформулирован так, что не оставляет пространство для маневра. Поэтому крайне важно уделить особое внимание принципам, коих для Движения первых вышло одиннадцать.  

Стратегия

Существует множество подходов к выбору стратегии. Мы проанализировали практически все и, в качестве исходной точки, выбрали подход Генри Минцберга. А точнее, концепцию генеративной стратегии. Естественно концепция была переработана под наши условия. 

В итоге мы получили генеральную стратегию, основанную на постоянном развитии стратегии по мере ее реализации. Чтобы понять подход и концепцию генеративной стратегии рекомендую ознакомиться с трудами Минцберга. 

Помимо генеральной стратегии мы разработали набор стратегий, соответствующих следующим направлениям деятельности Движения:

• Позиционирование
  
• Привлечение
  
• Участники
  
• Методология
  
• Процессы
  
• Партнеры
  
• Персонал
  
• Инфраструктура
  

Инициативы

Последним элементом стратегии стал раздел, посвященный стратегическим инициативам. Инициатива - конкретное мероприятие, которое необходимо реализовать в рамках выполнения стратегических задач. 

Одна инициатива может решать несколько задач. А может потребоваться несколько инициатив для одной задачи. 

В рамках разработки стратегии мы сформировали инициативы до конца 2024 года. Каждой инициативе был присвоен приоритет, ожидаемая длительность реализации, определен ответственный и состав рабочей группы. 

Таким образом, все инициативы были подробно описаны и переданы ответственным подразделениям для реализации. 

А уже на основании подробного описания мы сформировали дорожную карту, которая наглядно демонстрирует состав, порядок и сроки реализации стратегических инициатив. 

Что дальше?

Один из самых важных вопросов, который возникает после того, как закончена работа по разработке стратегии - а что дальше?

Надеюсь, все понимают - самая гениальная стратегия останется бесполезной, если ее существование ограничится красивыми документами. 

Мы дали одну из важнейших составляющих для начала реализации стратегии - инициативы. Следующим шагом должна стать проработка и детальное планирование реализации инициатив со стороны ответственных и участников рабочих групп. 

А дальше... Реализация стратегии и связанных инициатив - это уже ежедневная операционная работа. А значит, в силу вступают законы процессного и проектного подходов к управлению, которые позволяют связать стратегию и ее воплощение в жизнь.

P.S. Благодарим Марию Иванову, Директора по стратегии РДДМ, и Илью Степанова, Архитектора идеологии РДДМ, за доверие и сотрудничество в области разработки стратегии Движения Первых.