Главная страница » Блог » Внедрение улучшений и программ операционной эффективности

Внедрение улучшений и программ операционной эффективности

Внедрение улучшений

Внедрение улучшений или повторный запуск программ по улучшению бизнес процессов, заставляет компании столкнуться со множеством трудностей.  От того, как именно компания осуществляет процесс внедрения, зависит успех всей программы. Вероятность успеха внедрения зависит от того, какие методы вы решили использовать и как вы собираетесь работать с проблемами управления изменениями. К сожалению, универсальной методики просто не существует и для каждой конкретной компании и ситуации, набор методик, приемов, проблем и путей решений, будет уникальным.

Внедрение улучшений. Все начинается с культуры

Начинать необходимо с самооценки действующей культуры компании.

Для этого нужно найти ответы на несколько вопросов:

— Как принимаются решения в компании?

— Как определяются и устанавливаются цели?

— В чем, как и почему мы достигали успеха в прошлом?

— В чем, как и почему мы проваливались?

— Каких навыков не хватает нашим сотрудникам и что нам нужно чтобы их получить, или улучшить?

— Как как распределяется ответственность в компании?

— Как понять мерило успеха?

Существует множество причин провалов, большинство из них относятся к культуре и конфликту приоритетов, установлению лидерства и власти, недостатку необходимых навыков, отсутствию планирования и размытым, неэффективным коммуникациям.

К сожалению, понимание культуры компании не является частью стандартного плана по внедрению. А зря. Критически важно понимать где же компания уже облажалась ранее, чтобы предотвратить повторение в грядущем проекте внедрения. По возможности, будет очень здорово начинать с пилотного проекта, который вскроет разрывы и проблемы, связанные с организационной культурой компании.

Составляющие плана внедрения

Эффективный план внедрения должен содержать в себе:

1. Программа — что мы собираемся внедрять и как будем этим управлять?

2. Управление — как необходимо организовать управление для ведения программы?

3. Процессы — что мы будем улучшать?

4. Показатели — как узнать что мы двигаемся в успешном направлении?

5. Проекты — как улучшения будут преобразованы в действенные и управляемые элементы?

6. Люди — кто нужен для того, чтобы реализовать все, что мы спланировали?

7. Стратегия — как со всем этим взлететь?

1. Программа: Компоненты программы операционного совершенства

Начните с определения методов, которые подойдут вашей компании. Программа операционного совершенства, как и внедрение улучшений, это всегда набор инструментов, которые вместе и составляют уникальный набор.

Ни в коем случае не думайте, что какой-то один метод, подход или инструмент может решить все ваши задачи. Волшебной палочки не существует. В конце концов, когда вы купили новый молоток, это не значит что дрель можно выбросить в мусор. Рассматривайте программу внедрения с точки зрения разных типов улучшений, которые нужны компании в кратко, средне и долгосрочном периодах. Обязательно проанализируйте способы использования выбранных инструментов. Оцените инструменты с точки зрения регулярного использования.

Например, если вы решили оптимизировать производственный процесс, какие инструменты вам необходимы? Канбан, MVP2, TOC, Кайдзен, 6 Sigma? Какой набор, или даже части этих инструментов, будут наиболее полезны для внедрения, с точки зрения длительности перспективы? Какой набор, или инструмент, или даже отдельный прием, вы будете использовать в процессе постоянно?

Примите решение о том, какие методы улучшений вы будете использовать. Затем нужно будет принять решение по соответствующим процедурам управления и контроля. Для этого нужно определить кто, кому и о чем должен отчитываться. Стандартный отчет о внедрении, включает в себя измерение достигнутых результатов, в денежном эквиваленте, а также оценку достигнутых результатов и удовлетворения внешних и внутренних клиентов. Да, убедить людей в необходимости постоянной оценки и донесении данной оценки до окружающих, крайне не просто.

Не попадайтесь в ловушку видимости измерений и цифр. Примером таких измерений является количество человек, прошедших обучение или количество проектов в работе. Подобные цифры не являются показательными, так как показывают активность, а не результат.

Всегда добивайтесь демонстрации и измерения результата, а не действия. После того, как вы определились с методами и теми, кто их будет осваивать, необходимо определить, кто возглавит обучение и оценит достигнутые результаты.

2. Управление: Роли, цели и ответственность

Как утверждают многие эксперты, и я с ними согласен, внедрение улучшений, да и собственно все остальное, начинается и заканчивается с управления. Управление отвечает за успех любой программы и то, что для этого нужно определить:

— Видение компании

— Стратегию

— Систему и принципы управления

— Компетенции сотрудников и бизнес процессы

— Цели организации и способы измерения

Довольно часто, управленцы не получают необходимых ресурсов и инструментов. В настоящее время, многие компании привлекают специально обученных людей, которые выполняют роль драйвера изменений и держат связь между управленцами и спонсорами изменений. Такой человек несет ответственность за всю программу целиком. Это довольно эффективный вариант. Однако нужно помнить о том, что команда должна принимать такой порядок вещей.

Когда внедрение улучшений приняло форму плана и было разбито на этапы,  нужно определить цели управления, для последующего стимулирования и оценки соответствующего поведения. Убедитесь в том, что управленец соответствует и поддерживает установленные цели.

Не менее сложным является понимание и оценка преимуществ, связанных с экономией ресурсов и стоимость улучшений в проекте внедрения. Стоимость и финансовая оценка некоторых элементов очень сложно посчитать. К примеру, как можно оценить, в финансовом выражении, стоимость улучшения коммуникаций в компании? Используйте финансовый подход в качестве ограничителя или контролера расходов, а также возложите на них часть ответственности за успех проекта,  по части использования бюджета.

Не менее сильным драйвером является привязка оценки успеха проекта в оценке внешних клиентов. Определите внутренние индикаторы, которые ведут и отражают удовлетворенность клиентов и назначьте их соответствующим руководителя в вашей компании.

В конце концов, установите для сотрудников критерии, которые будут соответствовать целям и культуре компании. Только не забудьте заручиться поддержкой службы управления персоналом. В данном вопросе они всегда готовы придти на помощь. Обязательно убедитесь в том, что все участники проекта получают поддержку от своих руководителей.

В действительно успешных компаниях, все сотрудники разговаривают на одном языке, одинаково понимают критические проблемы бизнеса, стандарты улучшения бизнес процессов, а также потребности клиентов и владельцев компании.

3. Процессы: Что нужно понимать

Вся наша деятельность есть процессы. Организации, структуры процессов и операции выполняются людьми. Вндрение улучшений, как процесс, начинается с понимания существующих процессов и определения будущего состояния этих процессов. Управление бизнес процессами основывается на постоянном использовании принципов управления качеством и инструментов управления процессами. В то время, как большинство программ внедрения операционной эффективности начинается с фокуса на проектах улучшения, начинать нужно с ответа на простой вопрос — а мы делаем правильные вещи?

Фокус не в том, чтобы делать вещи правильно, а в том, чтобы делать правильные вещи.

Для ответа на вопрос, сфокусируйтесь на процессе, который имеет наибольшее воздействие на клиентов. Вне зависимости от того, как это назвать — поток ценности, как в методологии бережливого производства, или основной процесс, как в управлении бизнес процессами, оно должно привести вас в одно и тоже место: архитектуре бизнес процессов.

Для понимания архитектуры процессов, найдите ответы на следующие вопросы:

— Какие процессы являются для нас основными, какие вспомогательными, а какие процессами управления?

— Известно ли нам, что клиенты ожидают от наших процессов?

— Понятен ли нам путь изменения каждого из этих процессов?

— Какие выгоды мы получим от детального понимания наших процессов?

— Насколько хорошо наши процессы формализованы и задокументированны?

— Есть у нас, единый для всей компании, словарь по бизнес процессам?

— Как мы измеряем и управляем бизнес процессами?

4. Показатели: Слишком много надо измерить и слишком мало времени

Ни одна компания, ни разу мне не сказала, что они вабще ничего не измеряют. Просто нельзя вести бизнес и не отслеживать никаких показателей. Как правило, в каждой компании есть несколько типов измеряемых показателей:

— Стоимость — качество — время. Это три типа показателей, составляющих классический треугольник качества, или золотое сечение. Смысл в том, что все три элемента неразрывно связаны между собой. Большинство компаний понимают и оценивают стоимость того, что они потом отражают в управленческой отчетности. Например стоимость капитала или операционные издержки. Однако они не понимают стоимость низкого качества, как и не понимают, что стремление сделать быстро и качественно, оказывает влияние на стоимость. Причем в рамках компании. И наоборот. Если кто-то гонится за низкой стоимостью, то ему придется пожертвовать или временем, или качеством. От этого никуда не деться.

— Показатели клиентских ожиданий или показатели индивидуальной эффективности. Вот вам классический пример: все звонковые центры  отслеживают время в разговоре для каждого сотрудника на линии, но лишь некоторые оценивают насколько удовлетворены ожидания клиента от звонка. Относительно каждого процесса необходимо задать вопрос — «Что клиент ожидает от данного процесса?» и «Как нам понять и измерить, получил клиент то, что хотел, или нет?» Клиент, в процессной терминологии, это не только внешний клиент, но и внутренний. Иными словами, это каждый, кто потребляет результаты процесса.

— Программа ,или проект ,или показатели процессов. Данный тип показателей показывает важную разницу между внедрением и желанием отдельных личностей. Я уже писал об этом. Необходимо поддерживать баланс между измерением успеха текущей программы улучшения, результатами приложенных усилий и эффективностью самих бизнес процессов.

Показатели программ, как правило, основаны на оценке активности и являются краткосрочными. В какой то момент, энтузиазм участников проекта начнет ослабевать. Именно поэтому, внедрение улучшений должно предполагать постоянное отслеживание и демонстрацию достигнутых результатов. Демонстрация результатов улучшений в деньгах, времени и удовлетворенности клиентов, приводит к тому, что участники проекта будут стараться преумножать их. Как говорится — успех порождает успех. Однако даже после улучшения процесса, необходимо продолжать постоянно измерять его результаты , для того чтобы понимать истинную способность процесса удовлетворять потребности клиентов. Измерение показателей бизнес процесса должно показывать актуальное состояние самого процесса.

Измерения и показатели, которые не приносят пользы, с точки зрения улучшений, являются расточительными. Улучшения, не поддерживаемые измерением показателей, не являются целенаправленными и их успех случаен. Можно измерять тысячи вещей, поэтому необходимо заранее подготовить стратегию и определить, что именно и зачем мы будем измерять. Это и делает показатели неотъемлемой частью плана внедрения.

5. Проекты: Структура которая обеспечивает результаты улучшений

Проекты, это то, как организация обеспечивает результаты улучшений с использованием качественных методов и инструментов управления. То, какие усилия компания прикладывает к процессу непрерывного улучшения, зависит от культуры организации, возможностей участников, используемых методов и, собственно, объема имеющихся усилий. Для того, чтобы определить как необходимо управлять проектами, нужно ответить на следующие вопросы:

— Что представляет для вас больший интерес — множество мелких улучшений или несколько крупных?

— Над какими типами процессов вы будете работать — сервисными или производственными?

— Ваши процессы высокоавтоматизированны или выполняются вручную?

Еще один совет — потратьте дополнительное время на сопоставление уровня сложности ваших проектов , с наличием ресурсов в компании для их выполнения.

Отслеживание усилий по улучшению является необходимой, но неблагодарной задачей. Типы проектов и методов, которые вы используете оказывает огромное влияние на проектирование инструментов отслеживания проектов.

6. Люди: То, что обеспечивает достижение результатов программы улучшений

Слишком часто, внедрение улучшений и обучение персонала начинается лишь тогда, когда проект по улучшению уже начался. Прежде чем решать, кого и чему обучать, необходимо принять несколько решений. После того, как вы закончите с дизайном программы улучшений и определитесь с методами, необходимо разбить внедрение улучшений на несколько стадий. Это часть стратегии, которая рассматривается в следующем разделе. Начните с оценки наличия и уровня навыков вовлеченных в проект сотрудников. К примеру, метод 6 Sigma значительно опирается на использование статистических данных, в таком случае лучше начать обучать сильных управленцев, которые способны понять техническую сторону метода, чем пытаться сделать управленцев из технарей.

Результатом инвестиций в 6 Sigma, является появление единого для всей компании языка и набора ключевых показателей, которые позволяют показать как развивается компания. Подобное должно быть целью каждой программы улучшения и повышения качества, вне зависимости то размера и жизненного цикла компании.

7. Стратегия: Собрать все вместе в виде плана

Эффективная стратегия внедрения, это единая структура всех вышеперечисленных элементов, выраженная в виде календарного плана. В то время, как план внедрения содержит в себе множество кусочков пазла, многие из них могут конкурировать между собой. Не забывайте о сопротивлении, с которым вам обязательно придется столкнуться.

Как ваша компания принимает изменения?

Внедрение улучшений будет отнимать время ваших сотрудников от операционной деятельности и тушения пожаров. Вместо этого, им придется тратить время на обучение, планирование, анализ и адаптацию. Заранее готовьтесь и планируйте работу с сопротивлением, которое это вызовет. Обязательно определите скорость и ритм реализации изменений. Что будет лучше для вас — сначала попробовать пилотный проект с конкретными и небольшими рамками, или вы готовы нырнуть в омут с головой? Помните о том, что коммуникации являются неотделимым компонентом любой активности в изменениях. Регулярно пересматривайте, корректируйте и подтверждайте свою стратегию и давайте людям знать о грядущих изменениях.

Напоследок

Убедитесь в том, что ваша команда повеселится, получит вознаграждение и признание по результатам проделанной работы. Они заслужили это.

by Roman Zaytsev

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.