Главная страница » Блог » Об управлении бизнес процессами глазами специалиста по управлению знаниями

Об управлении бизнес процессами глазами специалиста по управлению знаниями

Прочитав данный пост, я почувствовал легкий укол ревности — настолько он хорош. Я публикую тексты других авторов только в одном случае, если они зацепили меня. Этот текст зацепил. В нем настолько хорошо раскрыты основные проблемы изменений бизнес процессов в организации, настолько живо и просто написано, что я просто не мог не поделиться им с вами.

Об управлении бизнес процессами от специалиста по управлению знаниями, Марины Корсаковой. FMCG Корпорация, Корпоративный университет.

…Но, впрочем, давайте о деле, — давайте о процессном управлении.

В процессном управлении есть на самом деле всего два важных принципа, — два или пять.
Я старая женщина, я давно живу, ̶ я видела много провалившихся попыток «сделать красиво по бизнес-процессам», а объединяло их все примерно следующее:

Первое

Пару месяцев назад я читала книжку «Жёсткий менеджмент» Дэна Кеннеди.

Он замечательный: говоря о менеджменте, не утруждает себя многозначительным враньём.

…Дэн говорит так: большинство людей работать не хотят, и, если вы только дадите им возможность, то и не будут.

У них нет мотивации «К» — к повышению, к самоуважению, к премии,
но есть мотивация «ОТ» — от интенсивного труда,
от тщательности,
от стресса, вызванного самим фактом, что результат будет оценен.

Представили себе этих людей?
Как вы думаете, им ваша идея с бизнес-процессами понравится?

Правильно.
Она им не понравится.

Заикнётесь только о возможности появления подобной затеи, и по внутренним коммуникационным сетям полетят тысячи маленьких стрелочек с ядом.

Займётесь описанием as is — вас все начнут на всякий случай обманывать.

Вы им: сколько времени занимает экспертиза договора?
А они вам: да кто ж его знает, насяльника, — может, день, а может, и пять.

(Это называется фрагментарное экономическое мышление: разницу между днём и пятью они не понимают, но разницу между зарплатой и её половиной почему-то видят отлично.)

Таким образом, первая из губительных предпосылок для «внедрения бизнес-процессов» — это плотное мощное всеобщее противодействие.

Смотрим дальше.

Второе

…Но вы-то, вы! А вы-то хороши!… Вы как будто не знали, что оно так будет!…
И как вы планировали работать с сопротивлением? А? Не слышу?

Правильно, в большинстве случаев вы это не планировали никак.

А как надо было?

Надо было:

1. Объяснить людям, что если мы не внедрим бизнес-процессы, всем нам, — им, — от рынка придёт полная и безоговорочная хана.

(Некоторые товарищи рекомендуют объяснять людям, что, напротив, если ВНЕДРИМ бизнес-процессы, всем будет полное и безоговорочное счастье, но это какие-то молоденькие идеалисты, а я, — старая глухая женщина с коленками, — я живу давно,
я познала людей,
поэтому точно вам говорю, что в России в потенциальную хану верят гораздо больше, чем в потенциальное счастье.)

2. Найти пару-тройку таких же адреналинщиков, как вы сами, которые уже и на мотике поносились, и с парашютом попрыгали, и в Амазонке поплавали, — теперь вот хотят бизнес-процессы повнедрять.

3. Чётко, конкретно, со сроками договориться с ребятами о том, что, когда, зачем и как будет, — понятно и наглядно всё это записать и нарисовать.

4. Убедительно и с примерами объяснять всем, как будет хорошо, когда всё получится.

5. Хвалить тех, кто слушается; объяснять тем, кто не понимает; уничтожать тех, кто саботирует, всех воспитывать и обучать.

6. Подстроить какой-нибудь убедительный и значительный заведомый успех, вовлечённых щедро прилюдно вознаградить.

7. Снова хвалить тех, кто слушается; объяснять тем, кто не понимает; уничтожать тех, кто саботирует, всех воспитывать и обучать.

8. Описать и зафиксировать чёткие правила, по которым отныне и впредь за всё, касающееся бизнес-процессов, в компании в ав-то-ма-ти-чес-ком порядке будут хвалить, объяснять, обучать, воспитывать и уничтожать.

(А кто узнал творчески процитированную мною модель, тот молодец и вообще очень умный.)

Третье

Что ещё менеджмент в большинстве случаев делает неправильно?

Вы знаете, одну очень простую, очевидную, совершенно фатальную вещь: пишет непонятно.

Увлекается IDEFом, CFFом, BPMNом, вмещает на лист А4 пять-семь уровней декомпозиции, снабжает картинку текстовым описанием страничек на сорок пять — восемьдесят…
Забывает, что нотации для нас, а не мы для нотаций.

Никому нафиг не нужны эти чёртовы процессные схемки, если никто не будет в состоянии их прочитать ̶а̶ ̶л̶ю̶д̶и̶ ̶с̶е̶й̶ч̶а̶с̶ ̶о̶ч̶е̶н̶ь̶,̶ ̶о̶ч̶е̶н̶ь̶ ̶г̶л̶у̶п̶ы̶е̶.̶

…тут уже вопрос к экономическому мышлению самого менеджмента.

Я бы настоятельно рекомендовала менеджменту по утрам выходить на кухню,
потягиваться,
съедать банан,
выпивать чашечку эспрессо
и задаваться вопросом: а на хрена я оплачиваю весь этот цирк?

…Обслуживаем ли мы клиентов быстрее и лучше за счёт того, что пять методологов нарисовали пятьдесят квадратиков?…
…Как замена IDEFа на CFF заставила нашу постоянную клиентку тётю Машу покупать услуг не на тысячу рублей, а на полторы?

Иногда в этом месте выясняется, что управление по бизнес-процессам живёт своей насыщенной и сложной жизнью, а бизнес — совершенно своей, и связи неочевидны.
И никто из линейного персонала. генерирующего ценности, процессную схему не читал.

То есть, нет, поймите меня правильно, — это люди, они могут имитировать,
они, возможно, сдавали и даже сдали по процессной схеме какой-то тест, — а читать не читали, нет.

Потому что должно быть по делу, коротко, просто и понятно.

Короткий, простой и понятный рисунок на бумажке лучше «настоящей», «взрослой», процессной схемы, если такой рисунок помогает делать правильно работу быстро, а схема — нет.

…есть очень хороший тест этого дела: приходит новый сотрудник на работу.
Времени на подготовку — минимум, завтра в бой.
Руководитель искренне заинтересован в том, чтобы подчиненный быстро стал хорош.

Вот если руководитель даёт ему существующие в компании документы по бизнес-процессам, то, значит, он считает их эффективными.
Способными научить нового сотрудника алгоритму работы правильно и быстро.

А если он говорит: так, БП прочитаешь как-нибудь потом, сейчас на это нет времени,
А СЕЙЧАС я тебе «на пальцах» объясню, что надо делать, записывай!
— то всё,
вот оно всё ваше процессное управление потерпело сокрушительное фиаско,
оно не годится для быстрой точной работы в поле, — значит, оно не годится вообще.

Четвертое

Для того, чтобы процессное управление было успешным, в компании должен быть какой-нибудь человек, получающий удовольствие от того, что его все ненавидят,
готовый ходить и постоянно задаваться вопросами, а что,
а почему,
а почему именно так,
а нельзя ли короче,
а можно ли быстрее,
а давайте всё перерисуем.

Он должен любить произносить проникновенные речи о том, что «быть менеджером означает быть владельцем процессов, а владелец процессов — это круг постоянных обязанностей по изменению, исправлению и улучшению, и, если ты, Вася, к этим обязанностям не готов, то ты, Вася, исполнитель, а не менеджер, и зарплату ты должен получить исполнительскую, а не менеджерскую, и так вплоть до 2020-го года, когда мы заменим тебя роботом»,

попутно уворачиваясь от брошенных в него степлеров,

и проделывать это он должен не месяц, пока всем прикольно,
и не два,
и не три,
а несколько лет.

…В тесном сотрудничестве с HR-ом и PR-ом, прописывая, запечатывая, утрамбовывая, зафигачивая все процессные ценности в неформальную корпоративную культуру,
отслеживая, чтобы ценности процессного управления протекли во все карты компетенций,
требуя, чтобы вся политика продвижения и мотивации строилась в его контексте,
а также проявляя повышенную чувствительность к мышьяку.

Если вы не такой человек, и у вас такого человека нет, то ничего не выйдет, — потому что смотри пункт первый.
И ещё потому что, согласно постулату Надмана-Тушлера, оставшиеся без изменения подсистемы постараются вернуть изменившуюся подсистему в исходное состояние, потому что гомеостаз.

Резюме

— ничего не получится, если не иметь системного плана управления сопротивлением;
— ничего не получится, если что-то где-то для кого-то будет сложно и непонятно;
— ничего не получится, если несколько лет методично, упорно, упёрто, несгибаемо не выносить всем на эту тему мозг.

Такие простые три пункта, — простые, но не лёгкие,
а, напротив, дико трудные.

Поэтому и получается мало у кого.

by Roman Zaytsev

2 comments

  1. Михаил says:

    В России люди не любят думать, что их будут контролировать и не будет возможности улизнуть от ответственности.

    • Roman Zaytsev says:

      К сожалению да. Опыт показывает, что как только начинается внедрение процентного подхода, крысы начинают бежать с корабля. Но это только лучшему. Просто надо помнить о том, что так будет и страховать риски.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.