Главная страница » Блог » Почему руководителю нужно разбираться в цифрах

Почему руководителю нужно разбираться в цифрах

Почему руководителю нужно разбираться в цифрах

“Можешь зайти ко мне?” Сообщение на телефоне вывело из задумчивости и очередной порции отчетов. Владелец компании, в которой мы проводили аудит процессов, находился в соседнем здании. Идти пару минут.

“Иду”. Короткого ответил я, схватил пальто и вышел на морозный воздух.

  • Привет. Заходи. – Сергей оторвался от компьютера и развернулся ко мне.
  • Что-то срочное? – спросил я.
  • Пожалуй да. Я просил директорат подготовить финансовый прогноз на следующее полугодие. Ты же знаешь, что через два месяца мы запускаем новый магазин. Денег в него вбухали много, а вот ожидаемую прибыль считали на салфетке. Вот и хочу понимать, на что мы можем рассчитывать. Сейчас финансовый директор скинул мне прогноз. Цифры выглядят хорошо, но нутром чую – что-то не так. Ты же знаешь, я не особо разбираюсь во всех этих схемах расчета, терминах и замысловатых формулах. Но задницей чувствую, что меня хотят нае… наколоть. Хочу, чтобы ты поговорил с финдиром и разобрался что, к чему. Он придёт через 10 минут.

Спустя 10 минут, Константин, финансовый директор компании, вошел в кабинет. Как всегда, он был в шерстяной жилетке и рубашке, застегнутой на все пуговицы. Мне всегда было интересно: как можно думать, когда на шею постоянно давит столь тугой воротничок? Костя представлялся мне человеком-футляром, но темная водица в глазах, скрытых за тонкой оправой очков, подсказывала, что это ошибочное представление.

  • Костя привет. Заходи, заходи. Я тут изучил твой прогноз. Цифры впечатляют. Мне нравится. Но у нашего консультанта есть несколько вопросов, а я не владею информацией, чтобы на них ответить. Поможешь?
  • Конечно, Сергей Иванович. – Костя повернулся ко мне, и сделал удивленный вид. Как будто только что меня заметил. – Что вас интересует?
  • Константин. Скорее всего, мои вопросы связаны с тем, что я не знаю предпосылок и подходов, которые вы использовали при построении прогноза. Поэтому будет здорово, если вы расскажите мне и Сергею, как и на основании каких цифр сформирован прогноз. А дальше посмотрим какие вопросы останутся.
  • Хорошо.

Константин налил воды, не спеша сделал несколько глотков и приступил к рассказу.

  • Как вы, наверное, уже знаете, через два месяца мы открываем новый магазин в нашей продуктовой сети. Его формат, это магазин низких цен с ориентацией на мелкооптовую торговлю. Что-то типа Метро. Это второй магазин такого формата в нашей сети. Первый показал отличные результаты, и мы ждем не меньше, а то и больше, от второго магазина. Всего, в продуктовой сети у нас 12 магазинов. Как я сказал, два в формате мелкого опта, остальные – обычные супермаркеты.

Прогноз по существующим магазинам мы делали как обычно – данные за аналогичный период прошлого года, плюс 8% прироста, которые хочет видеть от нас Сергей Иванович. По новому магазину мы попросили маркетологов сделать свой прогноз и скорректировали его на основании данных прошлого периода магазина аналогичного формата и финансовых целей.

  • Константин простите. Сразу два вопроса. Первый – каким образом вы смогли скорректировать прогноз маркетологов, на основании данных аналогичного магазина? Второй – что вы имеете ввиду под корректировкой на основании финансовых целей?
  • Ну маркетологи там свои расчеты делают, а мы свои. Как они считают я не знаю. Но мы тут все-таки финансами занимаемся, поэтому опираемся на то, что нам известно. А нам известно сколько продал аналогичный магазин. Оснований считать, что новый магазин будет показывать разительно другие показатели, у нас нет. Но и пропускать мимо ушей мнение маркетологов мы не можем. Поэтому мы просто взяли цифры маркетологов, цифры аналогичного магазина за прошлый период и вывели среднее. Это и есть корректировка на основании данных аналогичного магазина.
  • Если же говорить о финансовых целях. У нас есть определенные цели по приросту выручки и прибыли. Эти цифры мы всегда закладываем в прогноз. В данном случае, мы посчитали сколько должен сделать новый магазин, после того как спрогнозировали выручку и прибыль по остальным магазинам. И прибавили эту цифру к ожидаемым показателям магазина.
  • Стоп. Константин, еще раз прошу прощения. Я правильно понимаю, вы дважды скорректировали прогноз маркетологов в сторону увеличения: один раз на основании веры, а второй раз на основании желания?
  • Что вы такое говорите? Я профессионал и оперирую цифрами, а не домыслами.
  • Безусловно, но вы провели корректировку на основании веры в то, что новый магазин будет показывать результате не хуже, чем другой, аналогичного формата. Я правильно понял?
  • Правильно, но это не имеет отношения к вере. Это твердые, фактические цифры.
  • Константин, но ведь «твердые, фактические цифры» отражают работу другого магазина, а не нового. Понимаете, в чем разница?
  • Да в чем тут может быть разница? Магазин такого же формата! – Константин явно начинал нервничать и закипать. – К тому же, маркетологи провели исследование!
  • И какова разница между результатами исследований и вашей корректировкой?
  • Порядка 27% в большую сторону. Мы считаем, что магазин сможет показать на 27% больше, чем посчитали маркетологи.
  • А на чем основано ваше мнение?
  • Послушайте, мы работаем здесь уже не первое десятилетие. Отлично знаем рынок. Наше мнение основано на опыте. А вот почему вы, человек со стороны, сомневаетесь в нашем опыте, это мне непонятно.
  • Костя, я не сомневаюсь, я лишь пытаюсь понять, почему вы верите, или, если хотите, считаете, что новый магазин сможет показать такие результаты. Пока что я слышу лишь то, что вы просто так посчитали.

Константин смотрел в стол и теребил ручку. Разговор ему не нравился. Я взглянул на Сергея. Он перебирал бумаги на столе и делал вид, что происходящее его совершенно не интересует.

  • Хорошо Константин. Давайте пока оставим в покое данную корректировку и перейдем ко второй. Скажите, я правильно понял, вы скорректировали цифру, которую получили от маркетологов один раз, а потом еще раз, на 8%. Это прирост, который ожидает Сергей Иванович год к году. Все верно?
  • Верно. Мы же не можем не закрывать ожидания собственника в прогноз.
  • Можете. – тихо сказал я.

Повисла тишина. Сергей отложил бумаги и уставился на меня.

  • Что ты имеешь ввиду? – спросил Сергей.
  • Именно то, что я сказал. Ваши ожидания по приросту, Сергей, это не более, чем ожидание. Верно?
  • Ну что значит не более, чем ожидание? Этот тот рост, который я хочу видеть постоянно. Вот сотрудники его и выполняют.
  • Хм. Мы сейчас с вами говорим о прогнозе. Прогноз должен основываться, в первую очередь, на потенциале рынка, во вторую – на возможностях компании этот потенциал удовлетворить. Ожидание роста с этим никак не связано. А если в прогноз закладывают ожидание, то это уже не обоснованный прогноз, а просто желаемое видение будущего. Оно может совпадать с реальностью, а может, и скорее чаще, нет. Простой пример, если сегодня я пробегаю 10 км за 50 минут, то я никак не смогу завтра пробежать за 40. Это лежит вне рамок моих текущих возможностей. Хотя, конечно, я могу «спрогнозировать», что пробегу и за 35. Но это будет сказка, а не прогноз. Понимаете, о чем я?
  • Допустим. Продолжай.
  • Я думаю нам стоит пригласить директора по маркетингу и выяснить как он получил свой прогноз. Тогда все встанет на свои места.
  • Хорошо. Сейчас организуем. А пока можно сделать перерыв.

Договорились встретиться через 15 минут. Костя встал из-за стола и кинул злобный взгляд в мою сторону. Ну хотя бы молча. Уже хорошо.

Сергей увел меня в комнату для отдыха. Плотно прикрыл дверь и спросил:

  • Ты понимаешь, что сейчас полетят головы?
  • Понимаю. Но если сейчас не открыть правду, потом полетит ваша голова. Вы привлекали средства под этот магазин. Когда банк увидит сильное расхождение между прогнозом и фактом, у него появятся вопросы. Много вопросов. И ответы на эти вопросы будут стоить много денег.

Сергей вздохнул. Верно. Ладно, давай разбираться.

Когда мы вернулись, в кабинете уже сидел директор по маркетингу.

  • О, Саша, привет дорогой! Ты нам очень нужен. – начал Сергей. Расскажи пожалуйста нашему консультанту, как вы делали прогноз по новому магазину.
  • С удовольствием. Мы проделали отличную работу. – Саша прямо лучился от гордости.
  • В первую очередь, мы организовали опрос, среди покупателей наших магазинов. Целью опроса было выяснить – как они относятся к нашей сети и планируют ли совершать покупки в новом магазине. Результаты отличные – более 75% опрошенных планируют совершать покупки в нашем новом магазине.

Меня прямо распирало перебить его и задать один вопрос. Но я решил дослушать до конца.

  • Потом мы рассчитали охват нового магазина и вывели цифру, которая дает представление о доле наших покупателей в данном районе. Мы знаем, что в среднем, в каждом районе, доля наших покупателей составляет порядка 40%. Поэтому это было просто. Затем, мы посчитали количество покупателей, которые не попадают в прямой охват, но будут ездить в магазин из других районов. По более ранним исследованиям, нам известно, что порядка 10% покупателей магазинов проживает в других районах. Сложив эти цифры, мы получили посещаемость. Далее просто умножили средний чек аналогичного магазина и получили прогнозную выручку в месяц. Ну а потом уже применили сезонные коэффициенты и посчитали годовой прогноз. В общем так.

Сергей одобрительно кивал головой, а финансовый директор с вызовом смотрел на меня.

  • Вы действительно проделали неплохую работу Александр. – заметил я. Но разрешите я задам четыре вопроса.
  • Первый – зона охвата нового магазина пересекается с зонами других магазинов? И если да, то как вы учли переток покупателей из других магазинов?
  • Второй – аналогичный магазин находится в другом, очень другом, районе города. Там, можно сказать, другой класс покупателей. Побогаче. Будет ли корректно использовать данные по среднему чеку этого магазина, при прогнозе нового?
  • Третий вопрос – вы учил тех, кто посещает магазины, но проживает в других районах и сделали вывод, что люди специальном ездят в магазин. Но вы учли, что это могут быть покупатели, которые просто работают рядом и им проще заходит в магазин после работы? Новый магазин расположен в спальном районе. Вам не кажется, что доля покупателей, которая будет ехать в него специально, будет несколько отличаться от рассчитанных вами 10%?
  • И последний вопрос. Вы проводили опрос среди ваших покупателей. То есть людей, которые уже ходят в ваши магазины. Почему вас не заинтересовало мнение людей, которые ходят в другие магазины? Это же потенциал.

Снова наступила тишина. Директор по маркетингу поправил воротничок рубашки и стал рассказывать.

  • Да действительно. Зона охвата нового магазина пересекается с зонами трех других наших магазинов. Правда другого формата. Согласен, нужно оценить, как это повлияет на посещаемость всех магазинов, комплексно.
  • Средний чек, может отличаться. А может и нет. Этого мы не знаем, потому что получить цифры больше не от куда. Хотя, конечно, можно было бы проанализировать средние чеки в магазинах, имеющих пересечение в зонах охвата.
  • В ваших словах есть рациональное зерно. Действительно, люди могут заходит после работы и не ездить специально. Цифру в 10%, вероятно, стоит скорректировать.
  • А по поводу изучения мнения наших покупателей. Но мы ведь знаем, что доля «наших» в районах составляет 40%. Этого достаточно для того, чтобы посчитать сколько людей из охвата пойдут в наш магазин.
  • Верно, но это средняя температура по больнице. В этом районе доля может быть больше. Или меньше. Было бы неплохо знать, на что можно рассчитывать. Да и заинтересованность в целевых поездках в магазин нужно знать. От этого будет зависеть маркетинговый план. Но, тем не менее, спасибо за ответы. Все встало на свои места. Предлагаю прямо сейчас подвести, пусть грубые, но все же расчеты, чтобы понять в какую сторону «съехал» наш прогноз.
  • Итак. Давайте начнем с охвата. Если принимать за базу цифру в 40% наших покупателей в районе, на какое количество клиентов можно рассчитывать?
  • Порядка девяноста тысяч в месяц.
  • Хорошо, по вашей экспертной оценке, на сколько нужно скорректировать это количество, чтобы учесть пересечение зон охвата других магазинов.
  • Думаю 15% будет реалистично.
  • Я правильно понимаю, нам нужно уменьшить девяносто тысяч на 15%
  • Да. Это те, кто будут продолжать ходить в старые магазины.
  • Хорошо, значить уже осталось семьдесят шесть тысяч пятьсот. Далее, как вы считаете, какова доля людей, которые действительно будут ездить из других районов?
  • Думаю процентов 5, не больше. Это порядка двадцати тысяч покупателей в месяц.
  • Ок. Итого девяносто шесть тысяч пятьсот. Учитывая проживающий контингент, нужно скорректировать средний чек?
  • Думаю да, если мы брали в расчет средний чек 2500 рублей, то вероятно в данном районе он не будет превышать 2000. Пусть будет 2000 рублей.
  • Ок. Значит потенциал в месяц 193 миллиона рублей. Но это не сразу. Сколько месяцев нужно, чтобы магазин вышел на полную мощность.
  • У нас порядка двух месяцев.
  • Хорошо. Теперь посчитайте пожалуйста годовую выручку, с учетом коэффициентов сезонности.
  • Получится около 1,9 миллиарда рублей в год.
  • Отлично. Константин, после того, что вы услышали, вам бы хотелось скорректировать данную цифру, на основании данных другого магазина.
  • Ну я бы прибавил процентов десять.
  • Не вопрос. Давайте прибавим десять процентов, даже не буду спрашивать почему, и будет считать это оптимистичным развитием событий. А вот прибавлять 8% мы не будем. Магазин новый, он не может показывать прирост к тому, чего еще не было. Не говоря уже о том, что 8% должно применяться в выручке по всей сети. И, уж конечно, 8% это лишь желание собственника, которое нужно подтверждать или опровергать расчетами. Но об этом в другой раз.
  • Итак, нам осталось только понять негативный прогноз. Тут я добавлю свое экспертное мнение. Негативный прогноз будет отличаться на 30% от среднего, в меньшую сторону. Того прогноза, что мы сейчас посчитали с Александром. Итак, негативный прогноз – 1,33 млрд рублей; реалистичный прогноз – 1,9 млрд рублей; позитивный прогноз – 2,09 млрд рублей в год. Каков был предыдущий прогноз?
  • 2,9 миллиарда в год. – финансовый директор даже побледнел.
  • То есть мы смело промахнулись на 30-35 процентов.
  • На этом остановимся. – сказал Сергей. Александр – изучи и сделай все поправки, как было сказано выше. Константин, принимай прогноз директора по маркетингу и никаких накруток от себя. Итоговые цифры жду в конце недели. Всем спасибо, все свободны. Роман останься.

Оба директора быстро покинули кабинет. Сергей молча смотрел в окно. Наконец он нарушил тишину.

  • Спасибо тебе, конечно, но мне теперь предстоит нелегкий разговор с банкирами. Разница в миллиард в выручке, даже по сети, это существенно. Вот что мне с ними делать?
  • Ну что вам делать с ними, я подсказывать не буду. Это ваша вотчина. А вот что делать вам, могу сказать точно – всегда вникайте в то, как формируются цифры, которые вам приносят. Иначе… ну вы сами видите.
  • Но я же тогда зароюсь в этом! Зачем мне нужны специалисты, расчетам которых я не могу доверять?

— Это уже совсем другая история. И вы не зароетесь в цифрах, если обяжете сотрудников предоставлять не только конечные расчеты, но и краткое описание методологии. Это будет всего лишь лишняя страница для чтения, а разница… ну разница может быть и побольше миллиарда в год.

Послесловие

И хоть я сильно упростил эту историю, она действительно была в нашей практике. На реальные расчеты ушло порядка недели, и то потому, что нужно было получить дополнительные данные “с полей”. Но результат был приблизительно такой – 30% расхождения.

От принятия цифр на веру, страдают многие компании и многие руководители. Очень важно понимать, как формируются расчетные данные. Особенно, когда говорят о «статистике». Ведь не даром говорят – есть ложь, есть ложь чудовищная, а есть статистика.

Можно использовать правильные входные данные, но преобразовать их в неправильные из-за неправильной методологии. Можно использовать не верные входные данные, но тогда и правильная методология не поможет. Хотя может помочь обнаружить некорректность входящих данных.

В любом случае, нужно понимать не только результат, но и путь. Недавно появился еще один интересный пример. В статье «Налоги», управленческого бюджета доходов и расходов, затесалась статься «Аренда земельных участков». И все это время, руководитель смотрел в цифры, которые отличались от действительности.

Руководители, призываю вас – тратьте время на то, чтобы проверить качество формирования данных, на основании которых, вы принимаете управленческие решения.

by Roman Zaytsev

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.