Пример регламента процесса, который работает. Данная статья – пример продуманного и эффективного регламента, который вы можете использовать в качестве образца. Именно такие регламенты, с учетом пожеланий клиента, становятся результатом нашей работы по описанию бизнес-процессов.
Если вы еще на начали задумываться о том, что нужно для внедрения бюджетирования с нуля, сейчас самое время. Высокая степень неопределенности требует пересмотра не только стратегии, но и операционных процессов. Бюджет, это финансовое выражение стратегии, целей, задач и операционных планов компании. Это значит, что бюджет должен основываться на этих составляющих. Только в таком случае, вы действительно будете заниматься управлением расходами. А не создавать видимость контроля.
Эффективный контроль расходов, можете осуществляться только, и только тогда, когда выполняются два условия:
Во всех остальных случаях, это компромисс, между видимостью контроля и реальным управлением затратами. А бизнес, как известно, компромиссов не любит.
Бюджетирование с нуля направлено на обеспечение этих двух условий. Но не только это. Этот подход является частью гораздо большего – изменения культуры компании и увеличения эффективности бизнес-процессов.
Изменения подобного рода не могут происходить по мановению волшебной палочки, но и «закатом солнца вручную», не являются. Мы собрали 5 основных заблуждений, связанных с применением бюджетирования с нуля, и расскажем, как это происходит на самом деле.
На самом деле: Бюджетирование с нуля, это культура и процессы устойчивого управления затратами
Бюджетирование с нуля, это гораздо больше, чем просто разработка бюджета с чистого листа. Это подход, который затрагивает, практически, каждый бизнес-процесс и культуру организации. Для того, чтобы бюджетирование с нуля заработало, необходимо обеспечить глубокое понимание структуры затрат, обеспечить прозрачность их формирования и учета, изменить подходы к управлению затратами. И, что очень важно, выровнять цели, задачи и операционные планы компании, с бюджетами. Все это, возможно только в том случае, если данные требования выражены и заложены в бизнес-процессах и культуре.
Говоря о культуре, я имею ввиду тот факт, что сотрудники, при выполнении операций и принятии решений, руководствуются, вышеуказанными, принципами бюджетирования с нуля. Построение культуры не тот вопрос, который можно пустить на самотек. Недостаточно просто заявить: «Теперь мы будем делать так-то». Изменение потребует времени и усилий.
Мы используем разработанную программу внедрения бюджетирования с нуля. Это перечень конкретных и пошаговых действий, которые необходимо реализовать, чтобы бюджетирование с нуля заработало в компании. Результатом данной программы является «встраивание» механизмов управления бюджетами в процессы компании. В том числе операционные – процессы, которые сотрудники выполняют на ежедневной основе.
На самом деле: Степень снижения затрат зависит от целей, задач и возможностей компании
Одно из самых распространенных заблуждений заключается в том, что бюджетирование, а бюджетирование с нуля в особенности, направлено на введение режима жесточайшей экономии. До такой степени, что компании могут отказаться от микроволновок на кухне, чтобы снизить затраты на электричество. Конечно, ситуация может потребовать и таких жестких мер, но, как правило, это все же не так.
Я уже неоднократно говорил об этом – нельзя просто бездумно “резать” все расходы. “Срезать косты” – одно из самых вредных, для бизнеса, решений. Если вы не обеспечиваете элементарных потребностей компании, она долго не протянет.
Поэтому, уменьшение затрат должно основываться на глубоком понимании структуры затрат, анализе, целях и задачах. Вполне возможно снизить расходы по каким-то статьям на 30%, чтобы создать фонд развития и реализовать его в следующем году. Это, как раз, задача, которую бюджетирование с нуля помогает решить.
На самом деле: Реализация программы бюджетирования с нуля может занять от четырёх до девяти месяцев, и основанная нагрузка ложится на ограниченный круг управленцев, а не на основную массу сотрудников.
Мысль о том, что внедрение бюджетирования с нуля, потребует усиленной концентрации всех сотрудников, на протяжении года, просто не верна. Безусловно, изменение культуры управления затратами занимает определенное время. Но запуск и внедрение программы бюджетирования с нуля, имеет существенно более низкие требования.
В процессе внедрения, команда проекта должна глубоко окунуться в структуру и процессы формирования затрат для того, чтобы можно было определить и установить цели по их снижению, на следующий бюджетный период. Также, команда проекта должна убедиться в том, что процессы и инструменты позволяют обеспечить отчетность, управление и исполнение бюджетов, на требуемом уровне.
По нашему опыту, на это может уйти 4-9 месяцев. Длительность зависит от ситуации и размера компании. Основная нагрузка ложится на блок финансов и ИТ. Представители функциональных подразделений и владельцы центров затрат / прибыли, будут задействованы частично, и по мере необходимости.
Лучше всего начинать внедрение, с пилотного проекта. Существует много способов развернуть пилотный проект, каждый из которых, позволит реализовать определенные задачи компании. К примеру, одна из компаний начинала внедрение бюджетирования с нуля, с пилотного проекта, который затрагивал наиболее сложную группу процессов, в рамках одного подразделения.
На самом деле: Бюджетирование с нуля может быть применено к любому типу расходов: капитальные затраты, операционные и производственные расходы, затраты на маркетинг и продажи, дистрибьютерские расходы, себестоимость товаров и так далее.
Основные элементы программ бюджетирования с нуля – управление, прозрачность учета, выравнивание целей, планов и бюджетов, а также тщательно соблюдаемые процессы и инструменты управления затратами. Важно понимать, что согласованность бюджетов влечет за собой необходимость корректировок связанных бюджетов, при изменении одного из них. К примеру, если изменилась себестоимость продукции, то необходимо внести корректировки не только в производственный бюджет, но также в связанные с ним бюджеты продаж, маркетинга и, естественно, в бюджет закупок и логистики.
На самом деле: Бюджетирование с нуля очень эффективно используется активно растущими компаниями, для снижения непродуктивных расходов и стимуляции драйверов роста
Бюджетирование с нуля – мощный инструмент для любой компании. Даже, если компания сфокусирована на агрессивном росте, выручке или удержании талантов. В любой ситуации, управление затратами остается жизненно важной функцией. Истребление непродуктивных затрат позволяет перенаправить ресурсы и использовать их там, где они принесут действительную пользу компании. К примеру, затраты на бэк офис могут быть направлены на активности, приносящие новых клиентов. Главное понимать приоритеты на данный момент развития.
Бюджетирование с нуля – не инструмент тотального выжигания и бездумного сокращения затрат. Но это, однозначно, инструмент управления эффективностью бизнес-процессов компании.
Если вы заинтересованы в программе внедрения бюджетирования с нуля, свяжитесь с нами для консультации.
Бюджетирование с нуля – подход, который предполагает подготовку бюджета на основании детальной проработки и планирования, а не на данных прошлых бюджетов. И сегодня, как никогда, вам нужно использовать этот подход.
На волне популярности гибких методологий – во главе с манифестом Agile – возникало множество попыток скрестить принципы, предназначенные для быстрой разработки программного обеспечения, с процессным подходом. Понятное дело, ничего толкового из этого не вышло, ведь гибкость процесса, как и любой системы, не имеет ничего общего с методологией Agile.
Регламент процесса – это исключительно рабочий и сугубо практический документ, основанный на детальном описании процесса. Регламент должен быть разработан в соответствии с рядом принципов. Один из самых важных – принцип достаточности. Регламент процесса не должен быть огромным, в нем не должно быть воды и лишней информации. Но регламент обязан содержать все, что нужно для реализации бизнес процесса и его управления.
Регламент бизнес процесса – это очень практичный и рабочий документ. Как сделать так, чтобы сотрудники не просто пробегали документ по диагонали и дальше делали «по-своему», а чтобы действительно выполняли и использовали его в работе? Как сделать его полезным для всех категорий заинтересованных лиц? Об этом вы узнаете в данной статье.
По моим наблюдениям, порядка 90% компаний, приступающих к управлению бизнес процессами, сталкиваются с одной проблемой – они могут составить список бизнес процессов, но не могут связать их в систему на уровне описания. Причина проста – чтобы получить связанную систему, необходимо правильно определить границы процессов.
(далее…)
Чтобы подготовить план улучшения бизнес процессов, необходимо знать 2 вещи: что улучшать и в каких процессах. Если вы уже прочитали Руководство по улучшению бизнес процессов, то знаете, как ответить на эти вопросы. Если нет, то рекомендую сначала ознакомиться с руководством, а затем уже прочитать настоящий материал.
Разыскиваем двух, а может, даже больше специалистов по бизнесм процессам.
Провести улучшение бизнес процессов не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Для этого достаточно задать правильные простые вопросы и найти на них ответы. В этой статье вы узнаете, как провести улучшение бизнес процессов через ответы на последовательные вопросы. Фактически перед вами руководство по улучшению бизнес процессов.