Главная страница » Блог » Владелец бизнес процесса VS руководитель отдела

Владелец бизнес процесса VS руководитель отдела

Кто он, мифический владелец бизнес процесса? Какие функции выполняет? Чем отличается от руководителя отдела? В чем его особенность? Эти вопросы задает каждый,

кто сталкивается с понятием управления бизнес процессами и процессного подхода.

Самый простой способ разобраться, это понять, чем владелец бизнес-процесса отличается от привычного понятия, руководителя отдела.

Обычная, функциональная структура присутствует в большинстве организаций. В такой структуре, компания делится на функции — продажи, производство, маркетинг, бухгалтерия. Каждой функции соответствует определенная организационная единица — департамент, подразделение, отдел и т.д. Во главе каждой функции стоит руководитель. Он же — руководитель соответствующей организационной единицы.

В процессном подходе, компания подразделяется не на функции и отделы, а на процессы. Соответственно, во главе каждого процесса стоит владелец бизнес процесса.

Процессный подход не исключает иерархию, ведь у каждого подпроцесса, может быть свой владелец, который подчиняется владельцу процесса верхнего уровня. Например, на верхнем уровне, владелец процесса Производство, имеет в подчинении владельцев бизнес процессов Проектирование, Производство и Упаковка, которые являются подпроцессами всего процесса Производство.

Итак, проще всего объяснить кто такой владелец бизнес процесса, сравнив его с руководителем функционального подразделения.

Владелец бизнес процесса

Смысл деятельности

Т.к. весь процессный подход ориентирован на постоянное получение конкретного результат, то смысл деятельности владельца бизнес процесса сводится к тому, чтобы обеспечить получение заданного продукта оптимальным путем. При этом владелец должен рассматривать результат процесса как продукт, который потребляет определенный клиент. Связка «процесс-продукт-клиент» является основополагающей в процессном подходе. 

Основная задача

Основной задачей, помимо получения продукта процесса, является постоянное улучшение бизнес процесса.

Ответственность

В первую очередь владелец бизнес процесса, несет ответственность за результат процесса. За то, чтобы он соответствовал требования клиента процесса и получался одинаковым из раза в раз. Также владелец процесса отвечает за ход, результативность и эффективность всего процесса. 

Владелец бизнес процесса, должен владеть полной информацией по процессу. Иными словами, в случае необходимости, владелец может выполнить любую роль в процессе. 

Полномочия

Владелец бизнес процесса неограничен рамками функционального отдела. Его ограничения, это границы процесса. Владелец вправе распоряжаться ресурсами внутри процесса таким образом, чтобы всегда получать нужный продукт.  Владелец процесса не должен согласовывать использование своих ресурсов. 

Владелец процесса может в любой момент вмешаться в процесс, если посчитает это необходимым. 

Простите за тавтологию, но владелец бизнес процесса «владеет» процессом. Это означает, что, в идеальном варианте, процесс и его владелец, могут быть рассмотрены как отдельная компания, которая выпускает конкретный продукт. Пусть это и компания внутри компании, а клиентом мини-компании является другая компания внутри компании. 

Управление

В управлении процессом, владелец ориентируется на систему показателей бизнес-процесса. Это позволяет быть в курсе дел, но при этом находится вне системы. См. следующий пункт. 

Несмотря на то что владелец должен досконально знать свой процесс и имеет возможность вмешаться в любой момент, он не должен «вариться» в нем. Это лишает возможности выйти за рамки процесса и посмотреть на него «с высоты птичьего полета», что крайне важно в вопросах оптимизации. Владелец бизнес процесса должен находиться вне системы. 

Решение проблем

Владелец бизнес процесса должен решать проблемы системно. Это означает, что помимо устранения самой проблемы, должен также устраняться источник проблемы. Проблемы надо решать таким образом, чтобы они не возникали вновь. 

Руководитель функционального подразделения

Смысл деятельности

Немного странно, но смысл функции — в самой функции. Функция отвечает на вопрос — что делает? Однако далеко не всегда понятно зачем она это делает. 

Смысл деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения функции. При этом его не особо заботит, кто и как использует результаты этой деятельности. 

Основная задача

Основной задачей, является выполнение функциональных задач в рамках имеющихся ресурсов. 

Ответственность

Руководитель функциональной организационной единицы несет ответственность за выполнение функций. Проще говоря — за то, чтобы работа выполнялась. 

Руководителю необязательно знать особенности работы его сотрудников. Главное — выполнение заданий. 

Полномочия

Зона влияния руководителя ограничена рамками функционального подразделения. Да, руководитель вправе распоряжаться имеющимися ресурсами, но опять же лишь в рамках функциональных обязанностей. Но как только потребуется некая перестановка, например, кадровая, внутри отдела, руководитель обязан будет согласовывать изменения с вышестоящим руководством. 

Руководители могут вмешиваться в деятельность сотрудников, но, как правило, это не особо эффективно. По причине недостатка знаний, выполняемых сотрудниками,  функций. Руководители понимают результаты функций, но не процессы их достижения.  

Управление

В управлении, руководитель ориентируется на цели и задачи, поступившие сверху и на свои полномочия. 

Руководитель на 100% находится внутри системы и не может выйти за ее рамки. Взгляд «с высоты птичьего полета» ему недоступен по причине отсутствия взаимосвязей с другими функциями в компании. 

Решение проблем

Пожары. Тушение пожаров. Вот чем в основном занимается руководитель функционального подразделения. Из-за особенностей функционального управления, руководителю как правило некогда решать проблемы системно. Ему важно обеспечивать работу функций здесь и сейчас. 

Как видите, разница между владельцем процесса и руководителем функциональной единицы, очень большая. Владелец бизнес процесса — понятие более масштабное. Больше обязанностей, но и больше полномочий. Основное отличие заключается в целях и подходах — цель владельца совершенствовать бизнес процессы и решать проблемы системно, а руководитель функции должен обеспечивать работу отдела и тушить пожары. 

Реальное внедрение процессного подхода в компании требует комбинирования разных организационных структур. Но об этом  в другой раз. 

О том как определить владельца бизнес процесса, читайте здесь.

[maxbutton id=»1″] [maxbutton id=»2″]

by Roman Zaytsev

6 comments

  1. Сергей says:

    Насколько «глубокие» знания и компетенции должны быть у владельца сквозного бизнес-процесса. Например, владельцем бизнес-процесса по продаже услуг по установке уникальных дизайнерских фасадов на здания является коммерческий директор. У процесса следующие этапы:
    1. Переговоры с Клиентом — исполнитель «продавец»
    2. Разработка дизайна проекта — исполнитель «дизайнер»
    3. Расчет стоимости конструкции — исполнитель «сметчик»
    4. Презентация и заключение сделки — исполнитель «продавец»
    Получается, что владельцу нужно хорошо разбираться в дизайне и насколько корректно посчитана смета или использованный нужные материалы. Но ответственность за развитие навыков дизайнера и сметчика несет их руководитель или все-таки владелец процесса? Как быть, когда возникают такие конфликты, когда есть слабое звено, а полномочий или знаний не хватает, чтобы устранить это «звено».

    • Roman Zaytsev says:

      Сергей. Отличный вопрос! Владелец бизнес процесса, должен обладать такими компетенциями, которые позволят ему выполнять свою основную задачу — улучшать процесс. В вашем случае:
      1. Необходимо ли владельцу разбираться в дизайне, чтобы улучшить процесс? Учитывая что дизайн влияет на качество конечного продукта, то, да, должен разбираться. А иначе как он сможет оценить продукт?
      2. Должен ли понимать в смете? Конечно да. А иначе как он может оценить ее оценить?
      Когда не хватает знаний — нужно их приобретать. Когда не хватает полномочий — нужно их пересматривать.
      Все просто. На словах. А на деле — чтобы привести к эффективному процессному виду, нужно потратить много сил и ресурсов. Но результат оправдывает себя более чем.

      • Процессный менеджер, как и проектный, могут не ковыряться в деталях, этим как раз линейные менеджеры занимаются (туша пожары), им важнее сохранить и развить сам контур управления.
        Если часто идут рекламации по дизайну, ломая весь процесс, функциональный менеджер просто заменит дизайнера или наймет второго. Процессному проще перенести точку контроля этапа дизайна с этапа приёмки заказа на этап приёмки дизайн-проекта или добавить функцию выбора дизайнера-исполнителя.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.