Мифы управления бизнес процессами

Я собрал наиболее распространенные мифы по вопросам управления бизнес процессами и разбил на 4 категории: 

1. Мифы управления бизнес процессами 
   
2. Мифы применения управления бизнес процессами 
   
3. Мифы внедрения процессного подхода 
   
4. Не дайте себя обмануть Разрушайте мифы, которые могут привести к реальным последствиям.
   

Мифы управления бизнес процессами

Создание моделей и есть управление бизнес процессами

Наверное, один из самых распространенных мифов, который прочно прижился в российских компаниях. Многие действительно полагают, что суть управления бизнес-процессами заключается в создании моделей, однако это далеко от истины. Давайте разберёмся, почему. 

Управление бизнес процессами отвечает за следующие виды деятельности в компании: 

• Анализ бизнес процессов 
  
• Проектирование процессов 
  
• Моделирование процессов 
  
• Описание бизнес процессов 
  
• Изменение и трансформация бизнес процессов 
  
• Внедрение 
  
• Мониторинг и контроль 
  
• Увеличение эффективности 
  
• А иногда еще и за организацию
  

Как видите, моделирование процессов является лишь небольшой частью, а управление бизнес процессами отвечает за эффективность и постоянное улучшение деятельности компании. Просто через призму бизнес процессов. 

Собственно это неудивительно и не является преувеличением, потому что изначально концепция управления бизнес процессами создавалась именно для организации постоянного улучшения деятельности компаний. Если хотите, то единственной целью управления бизнес процессами является непрерывное увеличение конкурентоспособности компании. 

Но вернемся к моделированию. Безусловно процессы нужно моделировать. Тот, кто считает, что громоздкие текстовые описания способны решить их проблемы, очень заблуждаются. 

Недавно в одной компании мне продемонстрировали описание процедуры. На 70 страницах формата А4. Как вы думаете, такое представление процедуры (процедура - это лишь частичка процесса) будет работать? Конечно, нет. Его даже читать никто не будет. Модель процесса нужна. Она не только облегчает понимание всего процесса целиком но и: 

• Позволяет перемещаться по уровням описания - от самого детального до самого общего 
  
• Позволяет быстро и эффективно анализировать процесс на предмет лишних действий, ветвлений, тупиковых сценариев развития и т.д. 
  
• Позволяет вводить данные процесса и проводить, допустим, функционально-стоимостной анализ 
  
• Позволяет выполнить имитационное моделирование и буквально на лету выявить узкие места и прочие проблемы и так далее. 
  

На самом деле, модели бизнес процессов позволяют делать очень многое. Но! Модель, как вы наверняка уже заметили из списка выше, является лишь базой или инструментом для дальнейших действий. Т.е. модель, по сути, лишь один из инструментов, который позволяет проектировать, проверять спроектированный процесс и анализировать его, а также рассматривать процесс с нужной точки зрения. Ну и еще один очень полезный плюс моделей - правильно построенная модель позволяет быстро получать нужную документацию.

Именно поэтому во многих компаниях специалисты по управлению бизнес процессами занимаются только моделирование и описанием. 

Тут, правда, существует еще один миф, связанный с тем, что подготовить модель может практически каждый сотрудник. Это не просто миф, но очень вредоносное мнение. 

Процесс моделирования в умелых руках превращается сразу в анализ и проектирование. Это позволяет сэкономить много времени при планировании дальнейших улучшений, ведь в процессе моделирования специалист уже исправляет и предусматривает дальнейшие улучшения. Для того, чтобы модель эффективно выполняла свои функции, она обязательно должна быть простой и однозначно понятной. А чтобы готовить такие модели, скажу я вам, нужны обширные знания, опыт и особый определенный склад ума.

Суть управления бизнес процессами - это написание регламентов и других документов

Создание моделей бизнес процессов - это для продвинутых. Тот, кто легких путей не ищет, ценит олдскул и предпочитает хардкор, считает, что для управления бизнес процессами необходимо завалить сотрудников регламентами и прочей документацией. Помните пример о 70-страничном описании процедуры из предыдущего пункта? Вот это как раз об этом. 

Думаю, нет смысла расписывать масштаб проблем, порожденных убеждением в текущем мифе. Ряд представителей фанатично убеждены, что большой объем документации является показателем реального управления бизнес процессами. Что управление бизнес процессами должно только этим и заниматься - развивать бумажную промышленность. Причем именно бумажную, потому что электронная документация неприемлема. Она же не позволяет завалить рабочий стол и создать видимость работы))) 

В одной компании мне довелось увидеть такое количество документации, регламентирующей действия сотрудников, что при пересчете «на душу населения» получилось около 2000 печатных страниц на каждого сотрудника. Т.е. каждый человек в компании должен в своей работе учитывать и следовать внутренним правилам, описанным на 2000 страницах. И это только внутренние документы. Здесь не учитываются требования законодательства и контролирующих органов. 

В общем, миф опасный и вредный. Он формирует неправильное представление об управлении бизнес процессами, позволяет понапрасну тратить ресурсы компании, создает препятствия в управлении и т.д. 

На самом деле, тут как и с моделями бизнес процессов: документ - это инструмент. Инструмент, который связывает то, как что-то задумано с тем, как оно работает на самом деле. Вот только не надо рассказывать о том, что документы не работают! Конечно, сами по себе они не будут работать, тут надо еще усилия приложить. Но как инструмент - все именно так. 

С точки зрения управления бизнес процессами документом является любая информация, имеющая физическое воплощение. Это означает, что к такой информации можно обратиться, прочитать, изучить, иногда прикрыться от дождика и т.д.

Цель управления бизнес процессами - сделать из людей роботов в жесткой системе

Многие представители технических профессий именно так и считают. Нужно максимально регламентировать деятельность сотрудников. Так, чтобы они не могли сделать ни шага в сторону. А так как в России функции процессного управления часто перекладываются именно на техническое направление, миф о «роботизации» сотрудников прочно укоренился в корпоративной среде. 

Как следствие, компании и направления, связанные в той или иной степени с «творческой» составляющей работы, панически бегут от процессного управления. 

Как и многие мифы об управлении бизнес процессами, этот вреден и даже жесток. Нет ничего более глупого, чем стараться сделать из людей роботов и не пользоваться преимуществами человеческой составляющей. Скорее всего, пропагандирующие данный подход являются сторонниками теории Х МакГрегора. Но не суть. Развеять этот миф очень просто с помощью 4х аргументов:

1. Во всех бизнес процессах, кроме полностью автоматизированных, участвуют люди. Если не учитывать особенности, связанные с ними, то изменения (а управление бизнес процессами всегда связано с изменениями) не будут успешными. Все профессионалы по управлению бизнес процессами и изменениями однозначно согласны с тем, что при планировании и реализации управления необходимо учитывать: - Культуру организации - Негласные правила - Поведенческие особенности - Идеи и замыслы - Коммуникации и правила, принятые в компании
   
2. Управление бизнес процессами ориентируется на увеличение эффективности процессов, а не на их стандартизацию. Кто сказал, что увеличение эффективности возможно только с помощью стандартизации? Ах да, Генри Форд. Хороший был дядька. Сделал целую промышленную революцию. Но стандартизация изделий не идентична стандартизации процессов. Далеко не всегда стандартизация - это единственно верный способ выполнения процесса. Необходимо выполнять процессы таким образом, чтобы они были эффективны, а не стандартны.
   
3. Правильно спроектированный и внедренный процесс предусматривает множество сценариев развития и возможность создания нового! Без потери заданной эффективности. Это высший пилотаж управления бизнес процессами. Вероятно, стоит посвятить данному вопросу отдельную статью.
   
4. Использование уровней управления, принципов и правил позволяет обеспечить эффективность при весьма большой свободе действий. Нет необходимости пытаться описать процесс написания картины художником. Однако процесс создания картины описать можно. Более того, это может повысить эффективность процесса написания за счет устранения отвлекающих факторов, таких как, например, подготовки мольберта, красок и т.д.
   

Поймали мысль?

Автоматизация операций - это управление бизнес процессами

Давайте договоримся сразу, автоматизация и управление - это совершенно разные вещи. Управление бизнес процессами - это ээээ, ну, об управлении. Но не об автоматизации. И ключевое слово здесь - бизнес. Т.е. это управление, направленное на достижение бизнес-целей. 

Миф о том, что управление бизнес процессами - это и есть автоматизация, в корне неверен. Он появился тогда, когда «не технари» не проявили достаточно системных подходов в управлении и вопросы системности отдали на откуп тем, кому они ближе - «технарям». А они, в свою очередь, родили шикарную легенду о тотальной автоматизации, как единственном инструменте повышения эффективности и управления. Время и принцип испорченного телефона привели к тому, что смысл автоматизации в качестве вспомогательного инструмента для бизнеса был забыт, а внедрение ИТ технологий стало самодостаточным.

Тема управления бизнес процессами становится все более популярной. На рынке появилось огромное количество сервисов и приложений, не требующих глубоких технических знаний для использования и настройки. На этом фоне стало появляться большое количество «специалистов», предлагающих услуги по «автоматизации бизнес процессов». Большинство из них говорит о CRM, автоматизации маркетинговых процессов, автоматизации продаж и так далее. Все они говорят о том, что занимаются оптимизацией и настройкой бизнес процессов. Иногда можно даже встретить такие сообщения:

«Кстати, мы тут бота запилили. Диагностику бизнеса проводит и аудит сайта…»

 Занавес. Недоуменное молчание. Кто-то нервно идет в курилку, а кто-то в буфет. Эти «специалисты» упускают из виду две вещи: 1. То, что они делают, очень далеко от автоматизации бизнес процессов, их настройки и тем более от управления бизнес процессами. Максимум, что они делают - они автоматизируют операции и некоторые процедуры. Например, они могут наладить запись клиентских заявок с сайта в вашу систему CRM. Это как-то очень далеко от оптимизации бизнес процессов, вы не находите?

Оптимизация бизнес процессов невозможна без твердого фундамента в виде стратегии, методологии и оценки бизнес процессов на многих уровнях. Да и взаимосвязи процессов на уровне организации не стоит забывать. В противном случае можно получить, к примеру, огромный поток клиентских обращений, на который нужно будет тратить ресурсы, а конверсия и рентабельность продаж будут только уменьшаться.

Мифы применения управления бизнес процессами

В нашей компании / отрасли управление бизнес процессами не сработает

Сработает. Вот именно в вашей отрасли и в вашей организации - обязательно сработает. В мире нет такой отрасли, в которой еще не были бы применены принципы управления бизнес процессами. От аэрокосмической промышленности до оказания эскорт-услуг. Креативные агентства, туристические фирмы, логистические операторы, представители тяжелой и леееегонькой промышленности, ИТ компании и даже казино! Этот список можно продолжать бесконечно. Управление бизнес процессами работает в любой отрасли и вот почему:

1. Универсальность принципов. Базовые принципы управления одинаково применяются во всех организациях. Специальные принципы тоже применяются повсеместно, но, как правило, видоизменяются под действием особенностей компании. В управлении бизнес процессами, тоже существуют принципы, которые применимы для любой компании. Вне зависимости от сферы деятельности вы будете определять границы бизнес процессов исходя из одних и тех же принципов. Не важно, что вы производите - элементы космических спутников или создаете интернет-страницы, вы будете одинаково определять промежуточные продукты процессов. Принципы работают везде.
   
2. Адаптивность подходов. Существует множество подходов к управлению бизнес процессами. Прелесть в том, что опираясь на принципы управления бизнес процессами, вы будете адаптировать подходы под свои конкретные нужды. Более того, правильное внедрение и использование подходов будет заключать в себе механизмы адаптации. Каждый правильно спроектированный процесс заключает в себе такой механизм.
   
3. Комбинации методологий. Многие методологии оптимизации бизнес процессов хороши сами по себе. Но управление предполагает поиск и внедрение такой комбинации методов, которая позволит показать наибольшую эффективность в конкретных условиях. Эта комбинация будет работать наилучшим образом только для вас. Кстати, именно поэтому слепое копирование подходов и методов других компаний не сработает в вашей компании.
   
4. Простота реализации. Для того, чтобы получить преимущества управления бизнес процессами, не нужно высокоточных приборов и передовых информационных технологий. Да, технологии помогают, но это не главное. Управление бизнес процессами очень просто в реализации, т.к. интуитивно понятно людям. Процессный подход основывается на логике и взаимосвязанности. А для их использования не нужны дорогостоящие инструменты.
   

Мы пробовали управлять процессами. Это не работает

И действительно. Много компаний пытались освоить управление процессами и потерпели фиаско. Вот несколько примеров того, что делали такие компании: 

• Создали многотомные описания процессов, процедур и решили, что дальше люди сами будут по ним работать. 
  
• Назначили владельцев бизнес процессов, но не объяснили, зачем это нужно и как совмещать роль функционального и процессного руководителя. 
  
• Внедрили суперпродвинутую систему электронного документооборота, но не перевели работу сотрудников в нее. В результате затраты не только не упали, но и существенно выросли. 
  

Все это реальные примеры из реальных компаний. Для них это не сработало. Почему? Потому что реализация. Реализация хромает. У нас ведь это часто бывает - идея вроде хороша, но исполнение все губит. А губит потому, что недооценили и не продумали. Не вникли в суть. 

Ведь дело, как я уже говорил выше, не в описании процессов, а в том, что вы делаете с этим дальше. Когда человек говорит, что он пробовал пробежать марафон, но у него не получилось и «вообще это не мое», стоит выяснить - а что было для этого сделано и сколько он пробежал. А то часто получается, что пробежал он от булочной до подъезда 500 метров, устал, запыхался и решил бросить эту затею. Но он ведь пытался. Целых 500 метров пробежал. Из 42 километров. Понимаете мою мысль?

Использование управления бизнес процессами очень сложно и работает только в крупных компаниях

Ну да, ну да. А бег доступен только профессиональным атлетам. Если у вас две ноги и две руки (и то необязательно), то вы можете бегать. Если вы уже занимаетесь управлением, вы можете использовать управление бизнес процессами. 

Миф о доступности передовых технологий управления только крупным компаниям связан с мнением о необходимости использования дорогостоящего оборудования, программного обеспечения и штата специалистов. Мол, это все дорого и только крупные компании могут позволить себе тратить такие ресурсы. Надеюсь, я вас обрадую - все это не так. Не нужно супероборудование, программное обеспечение класса ERP и специалисты мирового уровня. Все, что необходимо - это освоить методологию и подумать, как реализовать ее имеющимися ресурсами. 

Дорогое ПО можно заменить доступными аналогами. Специалисты есть не только дорогие и раскрученные, но и очень даже доступные и человечные. А все оборудование может быть заменено на ноутбук, блокнот, ручку и телефон. Хотите узнать, как? Спросите))) В моей практике я видел компании, совершенно не использующие преимущества современных технологий, но являющиеся лидерами в своих отраслях. Встречались и обратные примеры, когда персонал «межзвездного корабля» не знал как со всем этим работать и только тратил впустую ресурсы компании.

Нет смысла заниматься процессами в небольших компаниях

Самая малочисленная компания, с которой я имел дело, не насчитывала и пяти человек. Если вы занимаетесь обслуживанием клиентов по телефону, не важно, сколько человек в компании выполняет эту работу. Это может быть один человек или десять тысяч. При этом процессы будут не сильно различаться. 

Да, на той стадии, пока компания маленькая и весь персонал располагается в одном гараже, вопросы управления не встают остро. Но вопросы эффективности актуальны вне зависимости от размера. Даже ваши личные процессы можно оптимизировать и эффективно управлять. Более того, если компания не очень большая, она, как правило очень стеснена в ресурсах, поэтому вопрос максимально эффективного их использования - это вопрос выживания.

Нельзя управлять "творческими процессами"

Творческими процессами управлять можно и нужно, но несколько иначе. Я не говорю о том, что нужно управлять, например, самим процессом написания новеллы. Когда даже сам писатель не в состоянии объяснить, как такой процесс происходит. Но необходимо сконцентрироваться на вспомогательных процессах, т.е. тех процессах, которые создадут наилучшие условия для выполнения основного. Что я имею в виду? 

Ну, например, для того, чтобы призвать писательскую музу и создать действительно достойное произведение, вам может потребоваться наличие определенной музыки и освещения. Возможно, вам будет помогать чашка свежезаваренного кофе на столе и так далее. В таком случае необходимо сосредоточиться на том, чтобы выполнять процессы, связанные с получением необходимых условий, максимально эффективно. 

Как вы думаете, используется ли процессный подход в таких компаниях, как Google? Конечно, используется. Вы же наверняка слышали о том, что в офисах этой корпорации сотрудники могут отлично питаться, спать, отдыхать, играть в игры, заниматься спортом и так далее. Вы думаете, это сделано просто потому, что они большие и имеют много денег? Нет! Это исключительно прагматичный ход, основанный на вышеупомянутых принципах управления бизнес процессами - люди избавлены от необходимости беспокоиться и выполнять вспомогательные процессы, для того чтобы могли сосредоточиться на основных. Вот так работает управление бизнес процессами.

И кстати, если вас интересует прямое управление творческими процессами, обратитесь к трудам Эдварда де Боно. Он предлагает ряд крайне интересных механизмов.

Мифы применения процессного подхода

Чтобы заниматься управлением бизнес процессами, нужно разбираться в тонкостях работы

Этот миф касается не только управления бизнес процессами, но и управления в принципе. Почему-то многие считают, что для того, чтобы управлять, необходимо детально знать особенности самых мелких операций. В результате встречаются ситуации, когда хорошие специалисты в своем деле, выдвинутые на управленческие позиции, принимают решения, приносящие вред компании. В России это встречается особенно часто. 

В прошлом году на ярмарке венчурных инвестиций представитель одного крупного зарубежного фонда сказал: «Беда многих компаний в том, что великолепные ученые и инженеры пытаются взять на себя бразды правления компанией, понятия не имея о навыках управления». И это действительно так. 

Управленческие навыки и специальные - это совершенно разные вещи. Управленцу не нужно разбираться в тонких аспектах выполнения специальных операций. Он должен уметь организовать работу специалистов таким образом, чтобы они максимально эффективно выполняли задачи, приводящие к целям компании. 

Если вы обратите внимание на такую дисциплину, как менеджмент, то сразу заметите разделение управления и выполнения. Эффективность этого разделения доказана уже давно. Управление происходит на разных уровнях, и только на операционном уровне необходимы специальные знания для того, чтобы оценить, к примеру, эффективность применения или реализации технологии. 

Чем выше уровень управления, тем меньше специальных знаний требуется. И наоборот. Чем ближе управленец к выполнению операций, тем больше он должен обладать специальными знаниями. 

Управление бизнес процессами также проходит на разных уровнях, однако до того, как появится необходимость углубиться в технологии и операции, нужно выполнить много работы на других уровнях. И за это время управленец успеет разобраться в особенностях операционной деятельности настолько, насколько это необходимо для эффективного управления. 

Хороший управленец всегда будет управлять эффективнее самого высококлассного специалиста.

Мы справимся своими силами

На мой взгляд, я привел уже достаточно аргументов, развенчивающих мифы о сложности управления бизнес процессами. Однако было бы ошибочным полагать, что все настолько элементарно, чтобы можно было быстренько внедрить изменения у себя в компании. Собственно, в этом и скрывается подвох. 

Сама методология управления бизнес процессами действительно очень проста. Но она напрямую связана с изменениями, а изменениями нужно управлять таким образом, чтобы они работали. В этом и заключается основная сложность для не специалистов в области управления процессами и изменениями. 

Мы сейчас говорим об узкоспециальных навыках из предыдущей части. Только эти навыки касаются не производственных технологий, а технологий управления изменениями. Специалисты могут оценить, с какими сложностями столкнется компания в процессе изменений и заранее позаботиться об их устранении. Это вопрос специальных навыков, знаний и опыта. Привлечение специалистов обходится гораздо дешевле устранения последствий изменений своими силами. 

Второй момент, связанный с мифом - довольно часто время сотрудников, выделяемое на внедрение управления бизнес процессами, планируется по остаточному принципу. Т.е. сотрудники уделяют функциональным задачам основную часть времени и, если останется, делают что-то, связанное с изменениями. Этот подход категорически не работает. Если вы хотите, чтобы изменения были реализованы, это должно стать ежедневной обязанностью всех заинтересованных сотрудников. Со всеми вытекающими воздействиями на них. Опять же чаще всего сотрудники просто игнорируют работу по изменениям по причине высокой загрузки. Здесь ведь нужно не только делать работу, но и прикладывать серьезные умственные усилия. А высокая текучка к этому не располагает. Это еще одна причина, почему привлечение стороннего специалиста будет крайне полезно, а порой просто необходимо.

У нас не хватит ресурсов на внедрение

Для того чтобы оценить, хватит у вас ресурсов или нет, нужно понимать, какие ресурсы нужны и в каком количестве. Основным ресурсом, который вам понадобится, является время сотрудников. При этом на начальной стадии больше всего времени уходит у высшего руководства. Чем дальше продвигается проект по уровням управления, тем меньше требуется время топов. Для примера, я бы привел следующие цифры: 

• Стадия определения границ бизнес процессов - Топ менеджмент - 4-5 часа в неделю. - Средний менеджмент - 5-6 часов в неделю. - Функциональные руководители - 2-3 часов в неделю. - Специалисты - 1-2 часа в неделю. 
  
• Стадия описания бизнес процессов - Топ менеджмент - 1 час в неделю. - Средний менеджмент - 2-3 часов в неделю. - Функциональные руководители - 4-5 часов в неделю. - Специалисты - 6-8 часов в неделю. 
  
• Стадия планирования изменений - Топ менеджмент - 4-5 часов в неделю. - Средний менеджмент - 7-8 часов в неделю. - Функциональные руководители - 7-8 часов в неделю. - Специалисты - 4-5 часов в неделю. 
  
• Стадия внедрения изменений - Топ менеджмент - 1 час в неделю. - Средний менеджмент - 2-3 часов в неделю. - Функциональные руководители - 8-12 часов в неделю. - Специалисты - 8-10 часа в неделю. 
  

В общем на внедрение изменений необходимо выделять 20 - 30% рабочего времени задействованных сотрудников. 

Помните, изменения не внедряются одновременно, но волнообразно, так что фактически вы выделяете совсем немного времени относительно всех ресурсов компании. Это, конечно, очень примерная и грубая оценка, но она должна дать представление о необходимых временных затратах. И да, данная оценка учитывает наличие специалиста, который будет руководить изменениями.

Наемные специалисты все сделают за вас

Привлечение специалистов по управлению бизнес процессами и изменениями будет очень полезно. Это существенно облегчит задачу. Однако нужно понимать, что сторонние специалисты не могут сделать все. Они не волшебники, у них нет универсальной кнопки или супер-робота. Специалисты работают максимально эффективно тогда, когда работают в тесной связке с сотрудниками компании. Подход «Мы платим, пусть они все делают» здесь не сработает. 

Вам придется помогать им. А они будут помогать вам. Это полностью взаимовыгодное сотрудничество. Разделение ролей здесь очень простое. Специалисты владеют навыками и технологиями управления. Вы лучше всего знаете свой бизнес и свою отрасль. Специалисты знают, что и как делать в управлении. Вы знаете, как и что делать в технологиях.

Сложно оценить эффект от управления бизнес процессами

Есть много способов оценки эффекта от внедрения управления бизнес процессами. 

Самый простой - функционально стоимостной анализ. Суть в следующем. Когда известны все составляющие бизнес процесса, можно подсчитать стоимость его выполнения. Для расчета стоимости процесса учитывается: 

• Затраты на выполнение операций сотрудниками. Исходя из длительности операций и стоимости человеко-часа сотрудников. 
  
• Затраты сырья и материалов - Затраты на использование инструментов исходя из их срока эксплуатации 
  
• Затраты на использование инфраструктуры. Если необходимо. 
  
• Прочие производственные затраты. Например, электроэнергия, вода и т.д. 
  

Помимо этого списка могут учитываться и другие затраты. Тут зависит от особенностей сферы деятельности и компании. 

Оценка стоимости выполнения процесса производится до изменений и спустя определенное время. Как правило, когда мы считаем, что изменения стали явными. Разница в стоимости выполнения процесса - это и есть тот эффект, который вы получили. 

Дополнительно можно рассчитать возврат на инвестиции в изменения процесса. Для этого необходимо оценить затраты на изменения и поделить на разницу функционально-стоимостного анализа до и после изменения. Таким образом вы получите количество повторений процесса, которое полностью компенсирует понесенные затраты. Если вас эта цифра устраивает, усилия приложены не зря))

Мы увидим результаты уже «завтра»

На самом деле нет. Любые изменения требуют времени. Сначала на организацию изменений. Затем на их реализацию, т.е. непосредственно изменение процесса. Затем необходимо время, пока изменения полностью приживутся (или нет), а сотрудники начнут выполнять работу в соответствии с новым процессом. Внедрение изменений всегда встречает сопротивление. И на его преодоление тоже требуется время. 

Если вы пошли учиться плавать, это не значит, что завтра вы сможете спокойно проплыть несколько километров. Разные изменения требуют разного времени. Некоторые внедрить очень просто - буквально за пару недель. Другие требуют годы. Соответственно эффект от изменений тоже будет виден на разных временных горизонтах. 

Мы делим изменения на «быстрые» и «планомерные». Эффект от быстрых изменений виден не более чем через 2 месяца с момента внедрения. Все остальное - планомерные улучшения. 

Миф о скорости изменений часто вредит компаниям. Когда до точки невозврата остается совсем чуть-чуть, компания может сдаться. Важно уметь трезво оценивать возможную скорость изменений и получение эффекта.

Не дайте себя обмануть, или Быстрый сыр, как правило, дурно пахнет

Любого специалиста, посвятившего себя Делу, возмущает шарлатанство. Я не исключение. Управление бизнес процессами - это моя профессия, которой я посвятил основную часть трудовой деятельности. На этом пути были и выдающиеся успехи, и грандиозные провалы. И будет их еще больше. Это закономерное развитие профессионала. Знать всего невозможно, но 3 вещи я знаю наверняка: 

1. Желающий получить все и дешево получает ничего и дорого. 
   
2. Методичность, последовательность и терпение всегда приносит свои плоды. 
   
3. Только плохое происходит сразу. Все хорошее требует времени. 
   

Поэтому: 

• Трехдневные тренинги, гарантирующие увеличение продаж на 30% - шарлатанство 
  
• Автоматизация бизнес процессов за неделю - обман 
  
• Автоматизация процессов маркетинга - опасна, потому что автоматизируются только расчеты по грубым шаблонам. 
  
• Двадцатипятилетний эксперт по оптимизации бизнес процессов - наглый авантюрист 
  
• Если в одном предложении встречаете «управление бизнес процессами» и «CRM» - это про общедоступную CRM и больше ни про что. 
  
• Если специалист по управлению бизнес процессами говорит вам, что бизнес процесс - это «устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя» - бегите от него! - 
  

Анализ вашего бизнеса по сайту - все равно что лечить зубы по фотографии Опасайтесь мифов и шарлатанов. Все модное становится предметом спекуляции.