Главная страница » Блог » Если владелец БП тормозит описание бизнес-процессов

Если владелец БП тормозит описание бизнес-процессов

Описание бизнес процессов в компании заключает в себе множество подводных камней. Одним из камней, препятствующих успешному выполнению проекта, может стать мотивация владельцев процессов. Точнее, ситуация, когда руководитель бизнес процессов ее не имеет.

Вопросы мотивации всегда сложны и требуют решения, которое сможет устранить коренную причину и поставить работу в нужное русло. Такого рода решения называются системными. Система мотивации владельцев процесса должна выполнять одну функцию — владелец бизнес процесса должен быть в первую очередь заинтересован в оптимизации бизнес процессов компании.
Простая ситуация. Вы активный, продуктивный и весьма эффективный сотрудник. Много знаете о компании, ее процессах и имеете достаточно знаний для описания всего, что попадается вам под руку. Построение бизнес процессов — вот ваше призвание. Вот и руководство решило поручить это именно вам. Вы с воодушевлением принялись за дело. Изучили необходимую информацию. Проштудировали мой блог. Подготовили и согласовали положение об управлении бизнес-процессами. Расписали и утвердили весь проект. Владельцы процессов согласились с его необходимостью и полезностью. Пообещали выполнять задачи проекта и вообще оказывать всяческую поддержку. Все отлично.

Проходит неделя. Две. Месяц. Вы изо дня в день обращаетесь к владельцам бизнес-процессов, но ничего не происходит. Каждый владелец постоянно занят. Текучка съедает все время и его не остается на ваш полезный и необходимый проект. Выполнение каждой задачи требует от вас неимоверных усилий и вот уже картина не кажется радужной.

Кстати, я описал мягкий вариант. Ситуация может быть гораздо хуже. Например, вы можете столкнуться с открытым или, что еще хуже, скрытым саботажем проекта.

В чем же причина такого отношения? Ну конечно, в отсутствие мотивации у владельцев процесса. А почему нет мотивации? Правильно, потому что это вы, скорее всего, в своем проекте этого не учли. А значит никакой работы по ее выстраиванию не проводилось. Вот и результат.
С чего начать?
Давайте разберемся в возможных причинах подобного отношения со стороны владельцев бизнес-процессов.

Руководитель бизнес процессов. Возможные причины негативного отношения к проекту:

  • Действительное отсутствие времени на выполнение задач проекта
  • Нежелание выполнять эту работу в принципе
  • Мнение, что это ваш проект и ваши задачи. Вы специалист, а значит, владельцу процесса там делать нечего.
  • Мнение, что проект бесполезен и бессмыслен.
  • Нежелание владельца раскрывать информацию о своих процессах

Любому специалисту по бизнес-процессам придется столкнуться с этими причинами. Рани или поздно. Каждая причина имеет свое основание и с каждой  можно, и нужно работать.

Отсутствие времени на выполнение задач проекта у владельца бизнес процесса

Если руководитель бизнес процессов не имеет времени на работу над проектом, то скорее всего, вы или не запланировали эту работу или запланировали неправильно.

Проект начинается не тогда, когда вы начали работать непосредственно над задачами, а когда только начали готовить план проекта. План проекта должен включать в себя все задачи по проекту, с указанием каждого исполнителя, сроков, ясных результатов и коммуникаций.
План коммуникаций проекта — план всех встреч, обсуждения и иных коммуникаций между участниками проекта. В этом плане должны быть запланированы совещания, звонки, письма, встречи, обсуждения и т.д.

Краеугольным камнем проекта является его принятие всеми участниками. Это значит, что в одиночку вам проект создать не удастся. Для того чтобы участники приняли проект, они должны принять участие в его разработке, а вы должны быть тем, кто будет активно привлекать участников к этой работе. Даже в том случае, если руководство занимает позицию «Как скажем, так и будет», вы должны разрабатывать план вместе с командой.
Существует простое правило — человеку тяжело отказаться от того, к чему он причастен. Это правило работает и в отношении проекта.

Второй вариант, вы составили проект, согласовали его… но времени у владельца процесса все равно нет. Это значит лишь одно — план составлен неверно и требует корректировки, или изменились текущие обстоятельства. Внесите поправки в план совместно с владельцем процесса с учетом настоящих реалий.

Есть еще и третий вариант. Помогите владельцу процесса решить часть его проблем и высвободите время для проекта. Нет, нет. Я вовсе не призываю вас брать на себя работу другого человека. Я говорю о том, что вы можете предложить системное решение для некоторых задач владельца процесса. Вы же помните что такое системное решение? Это решение, которое устраняет причины проблемы и не позволяет проблеме возникнуть вновь. И только специалист по БП способен осуществить правильный анализ бизнес процессов предприятия.

Владелец процесса не хочет выполнять задачи проекта

Причин такому поведению может быть множество, в том числе каждая из вышеупомянутых. Все может начинаться от простой нехватки времени и заканчиваться нежеланием раскрывать информацию по своему процессу.

Могут быть и дополнительные варианты — лень, нежелание разбираться в вопросе, страх перед неудачей, нежелание показать свою некомпетентность и т.д.

Что ж. И с этим придется столкнуться. Путь решения проблемы зависит от того, насколько руководство поддерживает проект и какова свобода ваших действий.
По традиции, существует два очевидных решения в соответствии с методом кнута и пряника.

В качестве кнута выступает изменение должностных инструкций владельца бизнес-процесса или оформление соответствующего приказа, который вменит обязанности по работе над процессом.

В качестве пряника может выступать материальная или иная мотивация, стимулирующая владельца процесса к данной работе.

Как обычно, лучшее решение лежит на стыке двух сторон.
Для того чтобы комплексно устранить данную проблему необходимо внести изменения в должностные инструкции владельца процесса. В инструкциях необходимо строго обозначить работы по управлению бизнес-процессами, порядок их выполнения, определить KPI по данным работам и встроить достижение KPI в мотивационную систему сотрудника. При этом необходимо предусмотреть не только наказание за невыполнение KPI но и, естественно, поощрение. Изменений ДИ и мотивации штука непростая. Именно поэтому так важна поддержка руководства.

Также имеет смысл рассматривать мотивацию в рамках всего проекта описания бизнес процессов предприятия и их оптимизации. Для этого необходимо обеспечить прозрачность выполнения задач проекта в разрезе каждого процесса. В таком случае появляются обширные возможности мотивации не только владельцев, но и целых команд бизнес-процессов. Главное правильно преподнести проект всем его участниками и заинтересовать их.

Пример. В одной компании, для мотивации был выбран простой, как топор, метод — каждый сотрудник может предложить метод оптимизации своего процесса и, в случае одобрения и внедрения, получить вознаграждение равное разнице между месяцем выполнения процесса в старом и новом виде.

Сами понимаете, оптимизация процесса всегда видна в его стоимостном выражении, а значит, даже снижение времени выполнения процесса, снижает общую стоимость его выполнения.
Для владельцев процессов этот метод тоже отлично работает.

Владелец процесса считает, что описание — это не его работа

Во-первых вернемся на пункт выше. В случае подобной позиции метод кнута и пряника неплохо работает. Точнее, ясное обозначение обязанностей по описанию бизнес-процессов в должностных инструкциях владельца БП само по себе может устранить проблему. Во-вторых заковыка в том, что дело может быть совсем в другом. Владелец процесса может не уметь описывать процессы. В таком случае у вас появляется отличная возможность получить в свои ряды соратника. Дело в том, что оказав помощь в обучении и описании бизнес-процесса, вы заручитесь поддержкой его владельца в будущем. Это очень важно.

Также имеет смысл попытаться зайти со стороны увеличения ценности владельца бизнес-процесса. О чем я? А о том, что научив сотрудника новым знаниям и навыкам, вы увеличите его ценность. Объясните это. Этот подход отлично работает на амбициозных людях.
А еще можно провести обучение с отрывом от производства, что любят и ценят многие сотрудники. К тому же, описание бизнес процессов компании интересная сфера деятельности.

Проект бесполезен

Одно из самых распространенных предубеждений владельцев процессов. До тех пор, пока они не увидели выгоду от проекта, развеять это убеждение невозможно. А развеять его жизненно необходимо. Именно поэтому так важно получить позитивные результаты как можно скорее. Но прежде, необходимо основательно подготовить объяснение — почему этот проект будет полезен именно для этого владельца бизнес-процесса.

Каждый владелец БП это не просто сотрудник. Это владелец определенной вотчины, а значит он радеет за нее. При этом, ему может быть совершенно наплевать на всю компанию. Ему важно чтобы его участок работал так, как ему удобно. Кроме того, очень часто вопросы взаимодействия с другими подразделениями / процессами весьма болезненны для владельца БП.
Вот от этих двух утверждений и стоит отталкиваться при подготовке объяснения смысла описания бизнес процессов. Расскажите каким образом измениться работа самого владельца БП, его сотрудников и как преобразуется взаимодействие с другими процессами в лучшую сторону.

Будьте конкретны, избегайте общих слов, нарисуйте такую картину, от которой руководитель бизнес процессов не сможет отказаться. В конце концов, «продайте» ему эту идею!
В крайнем случае попросите у него поддержки на ограниченный срок. Т.е. попросите описать один процесс и дать вам возможность его улучшить. Так вы сможете спокойно получить быстрый результат и продемонстрировать владельцу эффективность всего проекта.

Владелец не хочет раскрывать информацию о процессе

Скажу откровенно — это трудный вариант. На мой взгляд, стоит выделить 3 причины такого поведения:
1. Руководитель бизнес процессов просто не хочет, не любит, когда лезут в его работу.
2. Сотрудник боится потерять свою уникальность.
3. Сотрудник не чист на руку и боится раскрытия.

Выявить данную причину относительно просто — как правило, владелец процесса проявляет крайнюю нервозность при ответе на ваши вопросы, затягивает сроки, предоставляет мало информации и упускает важные составляющие в описании процесса.

Если владелец БП просто не любит, когда лезут в его дела, то проще всего сформировать письменный запрос для получения описания процесса. Запрос должен содержать все необходимые формы и инструкции по их заполнению. Таким образом, вы дадите человеку спокойно сделать эту работу наедине с самим собой. Это существенно снизит раздражение владельца БП. Не забудьте при отправке письма поставить в копию непосредственного руководителя владельца БП.

«Если я все расскажу, то какой от меня будет прок?» Этот вопрос встречается довольно часто. Как правило, такие вопросы задают неуверенные в себе владельцы процесса или новички в компании. У вас должен быть заранее подготовлен ответ.
На самом деле, подробное описание процесса никоим образом не снижает ценность сотрудника. Объясните что основной целью описания является оптимизация бизнес процессов компании и только владелец процесса имеет достаточно компетенций для такой работы. Также необходимо упомянуть о том, что описание и быстрая оптимизация процесса направлена на снижение текучки для владельца процесса и смещении фокуса работы на улучшение. Иными словами — вы стремитесь помочь владельцу БП устранить «пожары» и заниматься нормальным развитием.

В случае если владелец процесса целенаправленно скрывает информацию по процессу и у вас есть подозрения, что это связано с некими «махинациями», нужно проводить аудит процесса. В таком случае необходимо сформировать группу аудита, куда обязательно должны войти представители высшего руководства и оформить соответствующий приказ. На период аудита владелец БП отстраняется от работы. Вариант жесткий, но действенный и порой необходимый.

Причины нарушения сроков проекта и методы их устранения — резюме

Действительное отсутствие времени на выполнение задач проекта

  • Подготовка и согласование плана коммуникаций проекта описания бизнес процессов со всеми его участниками
  • Участники проекта должны принимать участие в разработке плана коммуникаций
  • Помогите владельцу БП решить его проблемы

Нежелание выполнять эту работу в принципе

  • Внесите изменения, направленные на работу над проектом в должностные инструкции и мотивационную систему участников проекта
  • Используйте KPI для оценки работы участников проекта в построении бизнес процессов
  • Используйте разные типы мотивации
  • Поощряйте новаторство и инициативу

Мнение, что это ваш проект и ваши задачи. Вы специалист, а — значит владельцу процесса там делать нечего.

  • Обучайте участников проекта
  • Помогайте осваивать знания на практике

Мнение, что проект бесполезен и бессмыслен

  • Подготовьте объяснение выгоды проекта для каждого участника проекта
  • «Продайте» это объяснение
    Покажите быстрые результаты

Нежелание владельца раскрывать информацию о своих процессах

  • Формируйте правильные письменные запросы
  • Объясняйте участникам их роль в компании и проекте
  • Делайте акцент на уменьшение количества «пожаров» через оптимизацию бизнес процессов компании
  • Проводите закрытые аудиты

Комбинируйте методы для достижения лучших результатов

[maxbutton id=»1″] [maxbutton id=»2″]

by Roman Zaytsev

4 comments

  1. Георгий says:

    Роман,

    столкнулись. Роль «владельца процесса» не совсем понятна коллегам, т.к. в нашем случае это не основная работа для менеджера, а скорее дополнительная обязанность. У нас есть понимание, что владелец процесса отвечает за успешное проектирование, разработку, выполнение и эффективность сквозного бизнес-процесса в целом. К сожалению пока не разработаны «процессные показатели». Я правильно понимаю, что владельца процесса можно оценивать как раз через процессные показатели эффективности (результативность/производительность)?

    • Roman Zaytsev says:

      Георгий. Если менеджерам «навесили» доп нагрузку, в виде непонятного «владельца БП», то проект обречен на провал. К сожалению, практика это уже давно доказала. В правильном варианте, да, вы можете оценивать работу владельца через набор процессных показателей. Но набор отличается в зависимости от текущих задач. Т.е. если цель сократить время процессы, это один набор. А если нужно отточить качество продукта — другой.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.